personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2016
in gemeinnützigen sozialen Einrichtun-
gen, in Personalabteilungen oder auch in
Familienunternehmen.
Splittingmuster lassen sich hingegen da-
durch erkennen, dass „gegnerische“ Par-
teien zu beobachten sind, die kein Argu-
ment der anderen Seite gelten lassen. Im
Gegensatz zum Harmoniemuster werden
dabei Unterschiede betont und Gemein-
samkeiten geleugnet. Hält eine Partei ein
Plädoyer für Kreativität und Flexibilität,
ergreifen die Kollegen mit Sicherheit Par-
tei für Ordnung und Berechenbarkeit.
Übereinstimmungen werden als bedroh-
lich empfunden und müssen vermieden
werden. Personen im Splittingmuster be-
richten von einem hohen Druck, Position
zu beziehen und gute Argumente gegen
„die anderen“ zu finden. Splittingmuster
lassen sich gut in Expertenorganisationen
wie Forschungszentren, Krankenhäusern
oder auch Kanzleien beobachten.
In Chaosmustern ist weder das eine noch
das andere zu finden. Die Akteure bezie-
hen keine Position, bleiben ambivalent,
vieldeutig, vage, wodurch die Kommuni-
kation uneindeutig bleibt. Alles ist mög-
lich, Macht und Ohnmacht, oben sein,
unten sein, es wird keine Entscheidung
getroffen. Es sind keine Hierarchien er-
kennbar, Ziele sind unklar. Es entsteht
eine Sehnsucht nach Führung. Der Un-
terschied zwischen Zustimmung und Ab-
lehnung wird im Chaosmuster verwischt.
Koalitionen bilden sich, wenn überhaupt,
nur kurzfristig. Chaosmuster entstehen
häufig dann, wenn Unternehmen im Um-
bruch sind, wenn Führung versagt, Exis-
tenzängste bestehen, oder auf höherer
Ebene Machtkämpfe ausgetragen werden.
Wer Kultur beschreiben möchte, sollte
auch besonders auf die Geschichten, die
Anekdoten achten, die in Unternehmen
erzählt werden. Geschichten bieten eine
unvergleichliche Möglichkeit, die kultu-
rellen Spielregeln eines Unternehmens
zum Vorschein zu bringen. Sie konden-
sieren höchst komplexe Kommunika-
tions- und Beziehungsmuster sowie Zeit-
verläufe.
Die Geschichte von Rasen mähenden
Schweißern: „2008, als die Marktsitua-
tion wirklich schlecht war und wir un-
sere Produktion runtergefahren haben,
setzten wir unsere Schweißer zum Rasen
mähen ein. Es gab ein Meeting mit den
Schweißern, und sie sagten: Ich kenne
kein anderes Unternehmen in den USA,
das versucht, dich beschäftigt zu halten,
egal was. Ich schätze das wirklich sehr,
aber hoffe einfach, dass ich irgendwann
wieder als Schweißer arbeiten kann“
(Personalleiterin an einem amerikani-
schen Standort eines europäischen Indus-
trieunternehmens in einem Interview zur
Erhebung der Unternehmenskultur).
Diese kleine Geschichte erzählt man in
einem international agierenden Maschi-
nenbauunternehmen, um deutlich zu
machen, wie personenorientiert entschie-
den wird und woran sich die als „deut-
scher“ Wert interpretierte Arbeitsplatzsi-
cherheit auch in anderen Märkten (zum
Beispiel in den USA) zeigt. Sprichwörter,
geflügelte Wörter, Sprüche, Witze, Meta-
phern sind in ihrer Wirksamkeit für die
Unternehmenskultur von ebensolcher
Bedeutung. Ihre Funktion ist die Kommu-
nikation von Verhaltenserwartungen oder
Verhaltensbewertungen. In einem schwä-
bischen Familienunternehmen heißt es
zum Beispiel: „Entscheide bei Investiti-
onen so, als wenn es dein eigenes Geld
wäre.“
Zuschauen oder fragen?
Auftraggeber von Gestaltungs- und Ver-
änderungsvorhaben finden es eher noch
ungewöhnlich, Beobachter am Tagesge-
schehen teilnehmen zu lassen, etwa über
einen gewissen Zeitraum regelmäßig an
Vorstandssitzungen. Das heißt aber nicht,
dass es sich nicht lohnt, die teilnehmende
Beobachtung vorzuschlagen. Denn wenn
es gelingt, sich als Beobachter über einen
Zeitraum von zwei Monaten immer mal
wieder in das wöchentlich stattfindende
Geschäftsleitungstreffen mit hineinzu-
setzen, liegen die kulturellen Spielregeln
dieser Gruppe auf dem Tisch. Und es gibt
zahlreiche Hinweise, aus welcher Menge
von Spielregeln die Kultur des Unterneh-
mens besteht. Besonders interessant sind
dabei für die Beobachter nicht nachvoll-
ziehbare, scheinbar unangemessen starke
emotionale Reaktionen der Akteure. Kul-
turelle Regeln treten nämlich in Erschei-
R
Fünf Hebel.
Diese fünf Hebel sind laut Christina Gruben-
dorfer sehr gut geeignet, die Kultur eines Unternehmens
zu verändern:
1.
Kultur beobachten! (Denn schon die Beobachtung ist
bereits eine Intervention, die Kultur verändert sich mit
ihrer Analyse.)
2.
Vermeintlich Selbstverständliches interessant finden!
(Denn wer kann schon etwas selbstverständlich finden,
das ein anderer interessant findet und damit hinter-
fragt?)
3.
Visionen, Ziele und Strategien für das Unternehmen ent-
wickeln und in die Kommunikation bringen! (Denn Pro-
gramme sind entscheidbar und die Kultur folgt ihnen wie
ein Schatten.)
4.
Eine kritische Masse von Leuten einstellen, die „stören“
und zur angestrebten und nicht zur aktuellen Kultur pas-
sen! (Denn passende Personen halten die Kultur auf-
recht.)
5.
Proberäume für neue Kommunikationsmuster schaffen,
in denen wie gewünscht kommuniziert werden kann!
(Denn ein So-tun-als-ob ist eine gute Möglichkeit, neues
Verhalten einzuüben, ohne Regeln zu verletzen.)
Kultur beeinflussen
