personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
07/08_2016
Arbeit erledigen – während immerhin 55
Prozent der Befragten dies als einen wün-
schenswerten Zustand ansehen.
Nachholbedarf gibt es dabei offenbar
auch beim Thema „Führung“: So be-
richten nur jeweils rund 40 Prozent der
Befragten davon, dass die Mitarbeiter in
ihrem Unternehmen ermutigt werden,
Verantwortung zu übernehmen und die
Initiative zu ergreifen. Und auch die
Unternehmenskultur, die Mitarbeiter in
einem agilen Unternehmen dazu ermu-
tigen muss, Neues auszuprobieren und
gegebenenfalls schnell wieder zu ver-
werfen, wenn der Erfolg ausbleibt, lässt
demnach noch zu wünschen übrig: Denn
nur ein gutes Viertel der Befragten kann
davon berichten, dass der Mut zu Neuem
in ihrem Unternehmen gefördert wird.
Wo die Personalentwicklung
ansetzen kann
Um Mitarbeiter für die Arbeit in einer
selbstorganisierten Organisation zu
wappnen, empfehlen die Studienauto-
ren, ein besonderes Augenmerk auf Per-
sonalentwicklungsinstrumente zu legen
– zumal eine nicht unbedeutende Zahl
(40 Prozent) der Studienteilnehmer gibt
an, dass in ihrem Unternehmen die Mit-
arbeiter häufig aufgrund fehlender Ent-
wicklungs- und Aufstiegschancen das
Unternehmen verlassen. Verbesserungs-
bedarf sehen sie vor allem bei den fol-
genden Instrumenten, bei denen sie bei
der Auswertung der Befragung noch eine
große Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-
Situation in den Unternehmen feststellen:
• Trainingsprogramme, die Kooperati-
onsbereitschaft und die Vernetzung der
Mitarbeiter fördern: Aktuell wünschen
sich 64 Prozent der Befragten solche
Programme – doch nur 28 Prozent der
Unternehmen bieten sie bislang an.
• Schulungen, die die Mitarbeiter auf
den neusten Stand in ihrem Fachgebiet
bringen: Nur 45 Prozent der Befragten
können davon berichten, während sich
knapp drei Viertel der Befragten einen
solchen Schulungsfokus wünschen.
• Individuelle Karrierewege ermöglichen:
64 Prozent der Studienteilnehmer ist
dies wichtig. Allerdings bieten nur 24
Prozent der befragten Unternehmen
ihren Mitarbeitern so zugeschnittene
Karrierewege wie Führungs-, Exper-
ten-, Projekt- und Mosaiklaufbahnen.
Um Mitarbeiter zu mehr Selbststeuerung
und Mitbestimmung zu ermutigen, for-
dern die Studienautoren auch individu-
elle Kompetenzmodelle. „Mit Blick auf
die Selbststeuerung von Organisationen
zeigt die Erfahrung, dass Kompetenzmo-
delle Mitarbeiter in ihrer Arbeitsweise
stark einengen“, schreiben sie. „So wird
mit einem Kompetenzmodell für alle
Mitarbeiter suggeriert, dass diese Kom-
petenzen für jeden Mitarbeiter an jedem
Arbeitsplatz gelten sollen.“ Daher fordern
sie, Kompetenzmodelle, die für alle Mit-
arbeiter gelten, nicht nur auf den Prüf-
stand zu stellen, sondern gänzlich abzu-
schaffen. „Stattdessen sollten Gespräche
mit Mitarbeitern zu ihren Vorstellungen
von Karriere im Unternehmen geführt,
zukünftige Stellen betrachtet und daraus
individuelle Kompetenzen pro Mitarbei-
ter abgeleitet werden, die sowohl zu der
heutigen Stelle passen als auch eine Ent-
wicklung in eine potenzielle, zukünftige
Stelle ermöglichen“, lautet der Rat der
Studienautoren.
Andrea Sattler
R
Ist-Bild
Ziel-Bild
Status quo.
Die Visualisierung im Haufe-
Quadranten zeigt, wo die Befragten ihr Orga
nisationsdesign schwerpunktmäßig verorten.
Zukunftsvision.
Künftig soll sich laut Wunsch
der Befragten ihr Organisationsdesign noch
mehr in Richtung agiles Netzwerk verschieben.
Quelle: Haufe
