Auftragsklärung
· Anlass?
· Coaching-Ziele?
· Wichtige Rahmenbedingungen?
· Wünsche an die Zusammenarbeit?
Coaching-Termine
· Reflexion: Was wurde erreicht, wo gab es Hürden?
· Standortbestimmung: Aktuelle Themen/Ziele?
· Lösungserarbeitung
· Transfer in den Führungsalltag: Vereinbarung nächster Schritte
Abschlussgespräch
· Was wurde erreicht, persönlich
und in der Organisation?
· Weitere Lernfelder?
· Feedback zur Zusammenarbeit
Ziel
Start
06_2015
wirtschaft + weiterbildung
29
subjektiven Sichtweisen und Bedürfnisse
einzelner oder mehrerer von der Verände-
rung betroffener Personen lassen sich mit
systemischen Aufstellungen mithilfe von
Figuren herauskristallisieren. Aus dieser
Außenperspektive heraus kann die Füh-
rungskraft mögliche Impulse entwickeln,
um wieder in Bewegung zu bringen, was
ins Stocken geraten ist.
Oft bringt die Führungskraft im Zusam-
menhang mit der Veränderungsdynamik
die Frage nach Instrumenten auf, mit
denen sie die Beteiligten am Ball halten
kann. Dann lohnt es sich, für die anste-
henden Themen Arbeitsformate zu skiz-
zieren, die die Selbstorganisation der Mit-
arbeiter und deren Lernen unterstützt.
„Wir haben in unseren Entwicklungs-
prozess ein Teamcoaching eingebaut,
in welchem wir einen Werkzeugkoffer
für unsere operative Arbeit miteinander
und mit dem Kunden entwickelt haben.
Darin finden sich Tipps und Tricks zur
Kommunikation bis hin zum Vorgehen
bei der Projektkalkulation“, erzählt der
Veränderungsmanager Marcel Meier. „In
meinem Coaching konnten wir darauf
referenzieren und schauen, was bereits
funktioniert, und wo ich initiativ werden
muss, um den nächsten Qualitätssprung
zu erreichen.“ Der persönliche Coach
kann, wie in diesem Fall, im Auftrag der
Führungskraft zusätzlich im Team aktiv
werden, beispielsweise bei der Umset-
zung von Workshops. Über die Zielset-
zung und Aufgabenteilung sollten sich
beide einig sein und sich gut darüber ab-
stimmen, wie Informationen über die bis-
herige und weitere Zusammenarbeit an
das Team kommuniziert werden.
Eigene Grenzen akzeptieren
Eine weitere häufige Befürchtung, die
viele Veränderungsmanager im Coaching
äußern: Die Sache wird aus dem Ruder
laufen. Der daraus resultierende Rück-
schluss, alles kontrollieren oder selbst
machen zu müssen, führt jedoch oft
nur unter allergrößtem Einsatz der Füh-
rungskraft zum gewünschten Ziel – wenn
überhaupt. Taucht diese Befürchtung im
Coaching auf, geht es darum, Unterschei-
dungen zu treffen: Welche Randbedin-
gungen tragen tatsächlich die Gefahr des
Scheiterns in sich und wie ist damit um-
zugehen? Gibt es beispielsweise zu wenig
explizit vereinbarte Zeit, um den Verände-
rungsprozess voranzubringen oder sind
ursprüngliche Promotoren von der Idee
des Vorhabens abgerückt? Innere Klarheit
hilft der Führungskraft, einen Überblick
über mögliche Auswirkungen zu bekom-
men – für sich selbst und für das Projekt
insgesamt – und anstehende Entschei-
dungen auf dieser Basis zu treffen. Sind
es eher Gedankenkonstruktionen, durch
die sich die Führungskraft blockiert fühlt,
geht es darum, Entlastung zu schaffen.
Gibt es Befürchtungen, für das Scheitern
verantwortlich gemacht zu werden, kann
ein Perspektivwechsel und das Bewusst-
machen der vielfältigen eigenen, inneren
Stimmen helfen, die Situation auf neue
Weise zu betrachten. Realität wird von
Fantasie getrennt, und die Auswirkung
auf das eigene Verhalten und das Vorge-
hen im Veränderungsprozess geklärt.
Bei manch einer Führungskraft verschaf-
fen sich insbesondere in Phasen hoher
Arbeitsdichte innere Antreiber Gehör, so-
dass die körperliche und geistige Balance
aus ihrem Blickfeld gerät. Die Führungs-
kraft akzeptiert alarmierende Symptome
wie beispielsweise schlaflose Nächte
oder Rückenschmerzen als momentane
Begleiterscheinung. Sind Anzeichen von
Überlastung zu erkennen, macht es Sinn
im Coaching gemeinsam zu überprüfen,
ob und wie viel Zeit für Familie, Freunde
und Hobby aufgebracht wird und ob
diese Stunden als nährend oder eher be-
lastend empfunden werden.
Um das persönliche Wohlbefinden zu
stärken, ist es zunächst wichtig, eigene
Bedürfnisse wahr- und ernst zu nehmen,
um daraus Ansätze zu entwickeln, wie
Arbeit und Freizeit neu gestaltet werden
können: Kann ich mehr Aufgabenpakete
vertrauensvoll abgeben? Was hilft mir,
um Entspannung zu finden und aus dem
Gedankenkarussell herauszukommen?
Es geht darum zu erkennen, wie lange
übermäßiger Einsatz nützlich ist, ohne
sich selbst oder dem Ziel zu schaden, per-
sönliche Grenzen (an-) zu erkennen und
Wege zu erforschen, die die Lebensquali-
tät wieder zu erhöhen.
360-Grad-Blick geöffnet
Zusammenfassend lässt sich sagen: Ver-
änderungsmanager brauchen auch in
stürmischen Phasen der Unternehmens-
entwicklung Herzblut und einen kühlen
Kopf – beides wird im Leadership-Coa-
ching gestärkt. Die Aufgabe des Coachs
ist es, den 360-Grad-Blick der Führungs-
kraft zu aktivieren. Im Fokus steht dabei
immer, Klarheit zu gewinnen, was bereits
wirkungsvoll ist und mit welchen Mitteln
es gelingt, fein zu justieren, um das Ver-
änderungsprojekt voranzubringen.
Antoinette Beckert
Der typische Klärungsprozess im
Coaching für Veränderungsmanager
Ablauf.
Das Leadership-Coaching für Veränderungsmanager
beinhaltet regelmäßige Reflexionsschleifen, die aber alle
kontinuierlich auf ein Ziel ausgerichtet sind.
Quelle: Antionette Beckert
