26
wirtschaft + weiterbildung
06_2015
die Führungskraft bei seinen Fragen un-
terstützt, zeigen folgende Praxisbeispiele
anhand zentraler Problemstellungen.
Unterstützersystem aktivieren
Wenn ein Unternehmen zehn, 250 oder
5.000 Menschen dazu bewegen will,
über ihren Schatten zu springen und das,
was bisher geübte Praxis war, über den
Haufen zu werfen, braucht die für den
Veränderungsprozess verantwortliche
Führungskraft Mitstreiter: Sowohl dieje-
nigen mit Entscheidungsmacht, als auch
die informellen Meinungsführer, denen
die Mehrheit im Betrieb folgt. Aber sie
benötigt ebenso solche, die operativ mit
anpacken und auch Nostalgiker für das
neue Ziel gewinnen. Ohne Unterstüt-
zung durch überzeugte Befürworter der
Veränderung reibt sich die Führungskraft
schnell auf – egal, in welcher hierarchi-
schen Position sie ist.
Für den Veränderungsmanager geht es
um eine innere Klarheit, wie weit der
eigene Atem reicht, und wen es als Un-
Viele Führungskräfte sind dauerhaft zum
Manager von Veränderungen geworden:
Sie jonglieren mit aufeinanderprallen-
den Interessen, konkurrierenden Zielen
und Widerständen. Dabei das Geschäft
am Laufen zu halten und nicht selbst
unter die Räder zu kommen, ist für sie
eine Gratwanderung. Viele Führungs-
kräfte nutzen dann ein Coaching dazu,
den Veränderungsprozess zu reflektieren,
konkrete Tools und Vorgehensweisen für
das Vorhaben zu entwickeln und sich in
ihrer Funktion zu stärken. Wie der Coach
Leadership-
Coaching
für stürmische
Zeiten
CHANGE-MANAGEMENT.
Führungskräfte, die Veränderungsprozesse durchsteuern,
sind vielerlei Belastungen ausgesetzt. Dabei brauchen sie manchmal selbst
Unterstützung. Beim Leadership-Coaching bekommen sie Werkzeuge an die Hand,
um die Veränderungen zu bewältigen, und lernen auch mit den weichen Faktoren
der Kollaboration und Veränderungsdynamik umzugehen.
Foto: Sergey Nivens / Shutterstock.com
personal- und organisationsentwicklung
