personalmagazin 02/16
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SPEZIAL
_AUSLANDSENTSENDUNG
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sowie die Karriereplanung des Partners
als Mobilitätshindernis. In mehr und
mehr Familien sind beide Partner be-
rufstätig. Durch einen Auslandseinsatz
eines Partners und die dadurch gege-
benenfalles notwendige Aufgabe der
eigenen Beschäftigung des begleitenden
Partners können sich neben finanziel-
len Einbußen auch Beeinträchtigungen
der Karriereentwicklungen des beglei-
tenden Partners ergeben. Kinder sind
möglicherweise an einem kritischen
Punkt in ihrer Ausbildung, was die
Bereitschaft für einen Familienumzug
zusätzlich reduzieren kann. Die Heraus-
ULRIKE HELLENKAMP
ist Principal & Head
of Mobility Consulting bei Mercer Deutsch-
land.
JULIANE GRUETHNER
ist Managing
Consultant im Mobility Consulting Team bei
Mercer Deutschland.
forderung wird sich bei einer steigenden
Zahl von Entsendungen weiblicher Mit-
arbeiter noch verstärken (aktuell sind
14,7 Prozent der entsendeten Mitarbei-
ter weiblich, gegenüber 8,9 Prozent im
Jahr 2010). Flexiblere Entsendekonzepte
hinsichtlich der Dauer und der Ausge-
staltung von Zusatzleistungen werden
daher zunehmend wichtiger.
Ausgelagerte Prozesse: Optimierte Ef-
fizienz, erhöhter Abstimmungsbedarf
Auch im Management internationaler
Mitarbeiterentsendungen lassen sich
Veränderungen beobachten. In der
Mehrzahl der befragten Unternehmen
ist die Funktion teilweise oder ganz
zentralisiert (94 Prozent). Gleichzeitig
werden die notwendigen Prozesse und
Services im Zusammenhang mit in-
ternationalen Mitarbeitereinsätzen in
immer mehr Unternehmen ganz oder
teilweise ausgelagert. Insbesondere
durch die Auslagerung von Prozessen
können Compliance und Effizienz opti-
miert werden. Gleichzeitig entsteht je-
doch ein erhöhter Abstimmungsbedarf.
Klare Definitionen, Dokumentation
und Kommunikation der Prozesse sind
deshalb Voraussetzung für ein erfolg-
reiches Outsourcing und auch eine De-
zentralisierung der Funktion. Vor einer
entsprechenden Entscheidung sollten
die eigene Prozesseffizienz und beein-
flussende Faktoren untersucht und be-
wertet werden. Zudem ist eine Abstim-
mung mit der Unternehmensstrategie
notwendig.
Verknüpfung mit dem Talent Man-
agement hilft gegen Komplexität
Mitarbeiterentsendungen werden durch
höhere Anforderungen hinsichtlich Fle-
xibilität, geopolitische Veränderungen,
Mitarbeiterinteressen und eine Vielzahl
anderer Einflussfaktoren immer komple-
xer. Den daraus resultierenden Heraus-
forderungen kann auf unterschiedliche
Weise begegnet werden. Vergleichsda-
ten geben dabei Hinweise auf Optionen,
Alternativen und mögliche Lösungswe-
ge. Unternehmen müssen vor diesem
Hintergrund angemessene Maßnahmen
mit Blick auf ihre Unternehmens- und
Personalstrategie entwickeln und imple-
mentieren, idealerweise verknüpft mit
einem ganzheitlichen Talent Manage-
ment.
China
Die Grafik zeigt die Bandbreite der Härtezulagen in den Ländern mit den größten Härte-
Faktoren. Nach Indonesien Entsandte erhalten Zulagen von 20 bis 24 Prozent des Gehalts.
QUELLE: MERCER 2015 WORLDWIDE SURVEY OF INTERNATIONAL ASSIGNMENT POLICIES AND PRACTICES
ERSCHWERNISZULAGEN FÜR HARDSHIP-LÄNDER
Angaben in Prozent
Indien
Brasilien
Mexiko
Indonesien
Zentralisiert: komplett vom Global Mobility Team
innerhalb der Konzernzentrale gesteuert
Die meisten Unternehmen betreiben ihr internationales Entsendemanagement ganz
oder nur teilweise zentralisiert. Ausgelagert werden einzelne Servicefunktionen.
QUELLE: MERCER 2015 WORLDWIDE SURVEY OF INTERNATIONAL ASSIGNMENT POLICIES AND PRACTICES
ZENTRALISIERUNG VERSUS DEZENTRALISIERUNG
Angaben in Prozent
43
Teilweise zentralisiert: Verantwortung zwischen
Global Mobility Team und regionalen/lokalen
Niederlassungen geteilt
52
Vollständig dezentralisiert: komplett von
Heimat- und Gastlandniederlassungen gesteuert,
ohne das Global Mobility Team zu involvieren
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