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02/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
wortung übertragen, ihre Ideen in die
Unternehmensausrichtung einfließen
lassen“, sagt Luckhardt. „Wenn sich alle
ernstgenommen fühlen, wenn ihre Vor-
schläge firmenweit übernommen wer-
den, stärkt das die Mitarbeiterbindung
und Zufriedenheit.“
Mehr Bedeutung für HR
Die Strategie wurde erfolgreich umge-
setzt. Die Personaler begleiteten alle
Mitarbeiter während der Neuausrich-
tung und kommunizierten die Ergeb-
nisse firmenintern. Ob im Intranet,
im Mitarbeitermagazin oder in Open-
Space-Konferenzen – wichtig war, dass
die Mitarbeiter positive Entwicklungen
direkt erlebten und verinnerlichten.
Der stärker kundenorientierte An-
satz und die engere Verflechtung der
Abteilungen bewirkte auch einen Be-
deutungszuwachs der HR-Abteilung bei
Beyerdynamic. War die kollektive Stra-
Heilbronn – vom Lagerarbeiter bis zum
Geschäftsführer – in die Strategie-Umset-
zungsprojekte einbeziehen. Das Ziel: Die
Mitarbeiter sollten zu Mitunternehmern
werden. Dieses Empowerment war gleich-
zeitig Kern der neuen Unternehmenskul-
tur. Denn Beyerdynamic hatte erkannt,
dass ein Hauptproblem der Firma in
erstarrten Denkweisen lag. Ein Beispiel:
Produktentwicklung und Vertrieb arbei-
teten parallel, aber nicht zusammen. Um
diese Abteilungsdenkweise aufzubre-
chen und ein ganzheitliches, unterneh-
merisches Denken bei allen zu fördern,
entwickelten die Personaler eine Reihe
von Strategie-Trainings. Ein Jahr lang lud
das Unternehmen seine Mitarbeiter alle
vier Wochen in Themen-Workshops und
Führungskräfte-Coachings ein. Forscher
und Entwickler lernten etwa im Work-
shop „Kundenorientierung im Innovati-
onsprozess“, welche Anforderungen an
die Kollegen aus Vertrieb oder Marketing
gestellt werden. Zugleich erarbeiteten
die Abteilungen, begleitet von externen
Trainern, Verbesserungsvorschläge. Die
Mitarbeiter widmeten sich Fragen wie:
Was bedeutet die Veränderung für den
Workflow, für die anderen Abteilungen,
für den Unternehmenserfolg an sich?
„Wir haben ganz bewusst unseren
Beschäftigten Kompetenzen und Verant-
tegieentwicklung zunächst ein internes
Projekt, so sind die Ergebnisse mittler-
weile auch ins Recruiting eingeflossen.
Denn Beyerdynamic entwickelte sich von
einem sehr technischen zu einem desi-
gnorientierten Unternehmen. Die „Skill
Profile“ für Bewerber änderten sich, die
Arbeitgebermarke bekam einen neuen
Schwerpunkt. Heute sucht die Firma
ganz bewusst Fachkräfte, die über den
Tellerrand ihres Spezialgebiets schauen
und die einen Blick für die Belange des
gesamten Unternehmens haben.
Das Beispiel zeigt einmal mehr:
Personaler sind gut beraten, dem ge-
sellschaftlichen und wirtschaftlichen
Veränderungsdruck proaktiv anzuge-
hen. Denn nur so wird Change-Manage-
ment zum strategischen und operativen
Erfolgsfaktor für Unternehmen. Die ad-
ministrative Funktion von Personalver-
waltungen hat sich längst überholt. Die
Personalmanager und nicht zuletzt auch
die Mitarbeiter von morgen entscheiden
mit bei den entscheidenden Richtungs-
änderungen von Unternehmen.
PROF. DR. CLAUS W.
GERBERICH
ist Dozent bei
der Technischen Akademie
Wuppertal (TAW).
Ob im Intranet, Mitar-
beitermagazin oder in
Open-Space-Konferen-
zen: Wichtig war, dass
die Mitarbeiter positive
Entwicklungen erlebten
und verinnerlichten.
Bei Beyerdynamic spielen
Mitarbeiter nicht nur
bei der Produktion von
Kopfhörer und Mikrofon
die Hauptrolle: auch bei
der Strategieumsetzung
mischen sie mit.
© BEYERDYNAMIC
