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PERSONALquarterly 04/18
SCHWERPUNKT
_DIVERSITÄT & INKLUSION
nachweisen, dass hohe Altersstereotypen (das heißt negative
Vorurteile z. B. in Bezug auf die Leistungsfähigkeit von älteren
Mitarbeitenden) bei den Topführungskräften bzw. der Ge
schäftsführung dazu führen, dass altersdiskriminierendes Ver
halten im Unternehmen akzeptiert oder sogar befördert wird.
Wenn die Topführungskräfte durch ihr Verhalten – z. B. wenn
für Führungspositionen nur eine bestimmte Altersgruppe re
krutiert wird – oder Kommunikation – z. B. Verwendung von
Altersstereotypen in der Ansprache oder schriftlichen Kommu
nikation mit den Mitarbeitenden – deutlich Altersstereotypen
in Unternehmen fördern, nimmt der positive Effekt von Alters
diversität auf die wahrgenommene Altersdiskriminierung der
Mitarbeitenden sogar noch zu. Bei schwach ausgeprägten Al
tersstereotypen besteht kein solcher Effekt mehr. Einen genau
umgekehrten Kontexteffekt gibt es für diversitätsfreundliche
Personalmanagementmaßnahmen, das heißt Maßnahmen, die
dazu beitragen, dass eine positive Einstellung zur generellen
Diversität in Unternehmen entsteht (z. B. Führungskräfte
trainings und Sensibilisierungsmaßnahmen für Mitarbeiter).
Unternehmen, die derartige Maßnahmen anbieten, können zu
mindest den positiven Zusammenhang zwischen Altersdiver
sität und wahrgenommener Altersdiskriminierung verhindern
und es zeigen sich auch nicht die negativen Leistungsimplika
tionen. In Unternehmen, die solche Diversitätsmaßnahmen im
Personalmanagement nicht anbieten, ist hingegen der positive
Zusammenhang zwischen Altersdiversität und Altersdiskri
minierung der Mitarbeitenden besonders stark ausgeprägt.
Zu ähnlichen Ergebnissen kommt die Studie von Choi/Rainey
(2010), die aufzeigen, dass Altersdiversität nur die Unterneh
mensleistung reduziert, wenn durch das Personalmanagement
keine aktiven Maßnahmen zumDiversitätsmanagement unter
nommen werden.
Zusammenfassung des Foschungsstands und zentrale
Praxisimplikationen
Dieser Beitrag hat versucht, den aktuellen Stand der em
pirischen Forschung zu Altersdiversität und deren Kon
sequenzen für die Leistungsfähigkeit von Teams- und
Organisationen zusammenzufassen. Es wird deutlich, dass Al
tersvielfalt durchaus eine Herausforderung für Unternehmen
darstellt, insbesondere, wenn diese nicht durch die Gestaltung
von Rahmenbedingungen – wie Führungsverhalten und Per
sonalmanagementmaßnahmen – proaktiv gemanagt wird. Für
Unternehmen und Führungskräfte ergeben sich deshalb die
folgenden vier zentralen Handlungsempfehlungen.
1. Analyse der Altersstruktur
Als Startpunkt eines Altersdiversitätsmanagements sollten
Unternehmen eine Bestandsaufnahme der Altersstruktur ihrer
Teams, Abteilungen und Gesamtorganisation vornehmen. Ne
ben der Beschreibung des Status quo sollte insbesondere eine
Projektion der mittel- (5 Jahre) und langfristigen Entwicklung
(15 Jahre) der Altersstruktur vorgenommen werden, um ge
naue Informationen über die Unternehmensbereiche zu haben,
in denen besonderer Handlungsbedarf besteht.
2. Team- und Unternehmensprozesse durch Mitarbeiterbefragungen
evaluieren
Ob Altersdiversität positive oder negative Konsequenzen für
Teams oder Unternehmen hat, kann schlussendlich nur be
wertet werden, wenn Unternehmen versuchen, Prozesse in
Teams und ganzen Abteilungen zu messen. Hierfür bietet sich
das Instrument der Mitarbeiterbefragung an, durch das ins
besondere Altersstereotypen und wahrgenommene Altersdis
kriminierung der Mitarbeitenden regelmäßig erhoben werden
sollten und mit Altersstrukturen der Bereiche und Outcomes,
wie Leistungsvariablen, in Verbindung gesetzt werden sollten.
3. Führungskräfte und Topmanagement schulen
Wie in der Literaturzusammenfassung dargelegt, kommt dem
Vorbildhandeln und generellen Führungsverhalten der Un
ternehmensleitung eine zentrale Rolle im erfolgreichen Ma
nagement von Altersvielfalt zu. Aus diesem Grund sollte diese
Zielgruppe zum einen für die Chancen und Herausforderungen
von Altersdiversität sensibilisiert werden wie auch im Rahmen
der Personalentwicklung mit effektivem Führungsverhalten
für Altersdiversität – wie der transformationalen Führung –
vertraut gemacht werden.
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Zentrale Handlungsempfehlungen für
Unternehmen
Analyse der Altersstruktur
Team- und Unternehmensprozesse durch Mitarbeiterbefragungen
evaluieren
Führungskräfte und das Topmanagement schulen
Personalmanagementmaßnahmen diversitätsfreundlich gestalten
1.
2.
3.
4.
