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04/18 PERSONALquarterly
beitet, die zum erfolgreichen Management von altersdiversen
Teams zu beachten sind: die Aufgabengestaltung und das Füh
rungsverhalten.
In Bezug auf die Aufgabengestaltung kann angenommen
werden, dass komplexe und kreative Aufgaben (z. B. Entwick
lung von neuen Produkten und Dienstleistungen) besonders
dafür geeignet sind, die Vorteile der Informations- und Kom
petenzvielfalt von altersdiversen Teams zu nutzen. Empirisch
konnte dies z. B. in der Studie von Wegge et al. (2008) gezeigt
werden, die in altersdiversen Teams in öffentlichen Verwal
tungen nur positive Leistungseffekte aufzeigen konnten, wenn
diese Teams komplexe Aufgaben zu verrichten hatten. Tim
mermann (2000) konnte darüber hinaus in einer Studie mit
Sportteams zeigen, dass nur in Basketballteams, die eine hohe
Aufgabenkomplexität mit wechselseitiger Abhängigkeit zur
Zielerreichung haben, ein positiver Zusammenhang zwischen
Altersdiversität und Teamleistung vorhanden ist. In Baseball
teams, die eher individuelle und weniger komplexe Aufgaben
zu verrichten haben, ist dahingegen kein Leistungseffekt von
Altersdiversität vorhanden.
Als weitere zentrale Rahmenbedingung konnte das Füh
rungsverhalten zum Management von altersdiversen Teams
identifiziert werden. Kearney/Gebert (2009) konnten z. B.
zeigen, dass ein transformationaler Führungsstil, der die
Emotionen der Teammitglieder anspricht und versucht, eine
gemeinsame kollektive Zieldefinition zu finden, dazu führt,
dass aufgabenrelevante Informationen besser ausgetauscht
und dadurch bessere Entscheidungen getroffen werden. Eben
so konnten Kunze/Bruch (2010) feststellen, dass für Teams, die
sich in Subgruppen basierend auf Alter, Geschlecht und Be
triebszugehörigkeit aufteilen, ein negativer Effekt auf zentrale
leistungsrelevante Prozesse verhindert werden konnte, wenn
diese Teams transformational geführt wurden. Schließlich
berichten Nishii/Mayer (2009), dass bei guten Austauschbe
ziehungen zwischen der Teamführungskraft und den Team
mitgliedern zumindest die Zunahme der Wechselneigung von
Mitarbeitern in altersdiversen Filialen einer Supermarktkette
verhindert werden konnte. Zusammenfassend scheint sich also
gutes und emotionales Führungsverhalten für das Manage
ment von Altersvielfalt in Teams auszuzahlen.
Unternehmensbasierte Rahmenbedingungen
Auch für die Unternehmensebene gibt es erste Studien, die sich
damit beschäftigen, wie Rahmenbedingungen optimal zumNut
zen von Altersdiversität für die Unternehmensleistung gestal
ten werden können. Kunze und Kollegen (2013) identifizieren
z. B. zwei Rahmenbedingungen, die zentral dafür verantwort
lich sind, ob Altersvielfalt in Unternehmen zu einer höheren
Altersdiskriminierung führt und damit die Unternehmensleis
tung mindert: die Altersstereotypen des Topmanagements und
sog. diversitätsfreundliche Personalmanagementmaßnahmen.
In Bezug auf den ersten Kontextfaktor konnten die Autoren
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1:
Rahmenbedingungen zum Management von Altersdiversität
Unternehmensbezogene Rahmenbedingungen
Teambezogene Rahmenbedingungen
Unternehmens-
leistung
Teamleistung
Altersdiversität
in Unternehmen
Altersdiversität in Teams
Diversitätsfreundliches
Personalmanagement
Aufgaben-
komplexität
Altersstereotypen des
Topmanagements
Führungs-
verhalten
