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PERSONALquarterly 03/18
NEUE FORSCHUNG
_HR-CONTROLLING
lung der Betroffenen als höchst relevant im Rahmen der stan-
dardisierten Befragung eingeschätzt wird.
Zusätzlich ist die Berücksichtigung der Unternehmensstra-
tegie im Auswahlprozess der HR-Kennzahlen essenziell. Diese
Herangehensweise hat einen starken Einfluss auf den wahrge-
nommenen Erfolg des Personalcontrollings gezeigt. Es genügt
also im Rahmen der relevanten Kennzahlenauswahl nicht,
sich auf die personalwirtschaftlichen Ziele zu beschränken,
es muss unternehmensweit gedacht und die Unternehmens-
strategie berücksichtigt werden, auch vor dem Hintergrund,
dass personalwirtschaftliche Ziele nicht immer sauber aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet worden sind. Der Erfolg des
Personalcontrollings hängt nämlich auch von der Zufrieden-
heit anderer Stakeholder im Unternehmen (als der Personal-
abteilung selbst) ab.
Unter Berücksichtigung des Literaturberichts, der Experten-
interviews und der deutschlandweiten Befragung haben die
Autoren einen idealisierten und ganzheitlichen Auswahlpro-
zess von HR-Kennzahlen entwickelt (vgl. Abb. 7).
Neben diesen dargestellten Faktoren sollte bereits im Aus-
wahlprozess überprüft werden, ob die ausgewählten Kenn-
zahlen den Kennzahlenempfängern auch zeitnah präsentiert
werden können; zudem ob ein technischer Zugriff, auch auf
Basis zu definierender Rechte der Anwender, auf alle erfor-
derlichen Unternehmensdaten überhaupt reibungslos möglich
ist. Die Berücksichtigung der HR-Strategie ist daher eher eine
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 7:
Auswahlprozess von HR-Kennzahlen
Workshop mit den Vertretern des Projektteams
Auswahl von bestimmten HR-Kennzahlen im Projektteam
vorläufige Festlegung von Kennzahlen anhand der Prozessschritte 3 und 4
Schriftliche Fixierung der Kennzahlen in Kennzahlenblättern
Workshop mit den Vertretern aller relevanten Bereiche
Erhebung von Wünschen und Erwartungen aller Kennzahlenempfänger
Festlegung/Anpassung von Kennzahlen anhand der Prozessschritte 3 und 4
Festlegung von vorläufigen Basiskennzahlen (externe Orientierung)
Überprüfung von bestehenden Kennzahlen (Literatur/ Kennzahlenstandards)
Orientierung an oder Kommunikation mit anderen (vergleichbaren) Unternehmen
Entwicklung unternehmemsindividueller Kennzahlen (interne Orientierung)
strategieorientierte, problemorientierte oder prozessorientierte Entwicklung von Kennzahlen
Entwicklung von Kennzahlen anhand von Wünschen und Erwartungen der Kennzahlenempfänger
Schulungen der relevanten Mitarbeiter
Vorstellung und Erläuterung der ausgewählten Kennzahlen vor dem Management
Darstellung der Ergebnisse
Ableitung von qualitativen Aussagen
nutzergerechte Aufbereitung der Kennzahlenergebnisse
Kennzahlen regelmäßig auf Beachtung und KPIs prüfen
Managementanforderungen Analyse der Ist-Situation
Problemanalyse
Gesetzliche Auflagen
