03/18 PERSONALquarterly
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and dexterity, (4) magnitude, (5) managing tension, and (6)
firm survival“ (Hughes, 2018, S. 183). Darüber hinaus lassen
sich unterschiedliche Ansätze unterscheiden, mit deren Hilfe
Ambidextrie erreicht werden soll. Für das Human Resource
Management ist dabei zum einen entscheidend, wie Ambidex-
trie durch organisatorische und strukturelle Maßnahmen er-
reicht wird, und zum anderen, welche Führungseigenschaften
und -stile und darauf aufbauende Personalentwicklungsmaß-
nahmen Erfolg versprechend sind.
Organisationale Ambidextrie
In ihrer Metaanalyse untersuchen Paulina Junni und Kollegen
(2013) den Zusammenhang zwischen Ambidextrie und Unter-
nehmenserfolg. Zunächst betrachten sie die Exploration und
Exploitation isoliert und stellen einen moderaten positiven
Zusammenhang zwischen Exploitation und dem Unterneh-
menserfolg sowie zwischen Exploration und dem Unterneh-
menserfolg fest, ohne dass sich einer der beiden Ansätze als
überlegen erweist (Korrelation jeweils 0,26). Exploitation ist
dabei wie theoretisch anzunehmen eher mit höheren Gewin-
nen, Exploration eher mit höheren Wachstumsraten verbun-
den. Die Forschung zur organisationalen Ambidextrie geht von
der Hypothese aus, dass Unternehmen, die sowohl Exploita
tion als auch Exploration verfolgen, einen Wettbewerbsvorteil
haben (He/Wong, 2004). Auf der Basis von 25 Einzelstudien,
die insgesamt über 26.000 Unternehmen berücksichtigen, fin-
den die Autoren einen nur schwach positiven, statistisch aber
signifikanten Zusammenhang zwischen Ambidextrie und Un-
ternehmenserfolg (Korrelation: 0,06).
Darüber hinaus gehen die Autoren der Frage nach, ob der
balancierte oder der kombinierte Ansatz Erfolg versprechender
ist. Beim balancierten Ansatz versuchen Unternehmen, Ex-
ploitation und Exploration gleichgewichtig zu verfolgen, selbst
wenn dabei eine Zielsetzung nicht voll ausgeschöpft wird; beim
kombinierten Ansatz hingegen versuchen Unternehmen das
Maximum in jeweils beiden Dimensionen zu erreichen (Cao
et al., 2009). Empirisch wird die spezifische strategische Aus-
richtung der Unternehmen in der Regel nicht direkt erfasst.
Vielmehr wird das Ausmaß von Exploitation und Exploration
ermittelt und anschließend durch mathematische Verknüp-
fung, z.B. Multiplikation der Ausprägungen, eine indirekte
Interpretation des verfolgten Ansatzes durchgeführt. Beide An-
sätze sind mit höherer Unternehmensperformance verbunden.
Der kombinierte Ansatz weist dabei allerdings eine höhere
Verbindung mit dem Unternehmenserfolg auf als der balan-
cierte Ansatz (Korrelationen siehe Abbildung 1). Dieser auf
den ersten Blick eindeutige empirische Nachweis zugunsten
des kombinierten Ansatzes muss bei einer näheren Analyse
der zugrunde liegenden Einzelstudien etwas relativiert wer-
den. Der positive Performanceeffekt zeigt sich insbesondere
dann, wenn die Unternehmensperformance befragungsbasiert
subjektiv eingeschätzt wird. Nutzen Studien objektive Perfor-
mancemaße, ist der Effekt deutlich geringer und wird sogar
statistisch insignifikant. Erschwerend kommt hinzu, dass Un-
tersuchungen zum balancierten Ansatz eher auf objektiven
Performancedaten beruhen, der Unterschied zwischen den
beiden Ansätzen somit tendenziell überschätzt sein dürfte.
Insgesamt kann jedoch ein schwach positiver Effekt der orga-
Abb. 1:
Organisationale Ambidextrie und Unternehmenserfolg: Korrelation
Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der Daten in Junni et al., 2013
Gesamt
Korrelation (r)
0,03–0,17*
(N = 24.010, k = 9)
0,38–0,45*
(N = 2.173, k = 16)
Kombinierter
Ansatz
Balancierter
Ansatz
* Die Spanne ergibt sich aus jeweils alternativen
empirischen Messkonzepten der Ansätze
Angegeben sind die (korrigierten) Korrelations
koeffizienten
n = Stichprobengröße
k = Anzahl Studien
0,06
(N = 26.183,
k = 25)
