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03/18 PERSONALquarterly
men mit einem erfolgreichen Personalcontrolling weisen oft-
mals eine hohe Professionalisierungsstufe in der Aufbereitung
von Daten auf (z.B. besteht ein Zugriff auf Daten unabhängig
von Speicherungsort, Software und Land). Es ist bekannt, dass
die Datenaufbereitung ein grundsätzliches Problem im Perso-
nalcontrolling darstellt, insbesondere wenn Kennzahlen aus
verschiedenen Systemen kombiniert werden sollen (Winnen/
Lübbers, 2013). Unternehmen mit diesen hohen Ansprüchen
kommen zwangsläufig an datentechnische Grenzen. Wenn also
ein Unternehmen ein Problem gar nicht erst hat, weil dieses
erst mit einer komplexen Entwicklungsstufe einhergeht, auf
welcher sich das Unternehmen noch nicht befindet, wird dieses
Problem erwartungsgemäß auch nicht als relevant bewertet.
Diskussion: Grenzen der Arbeit
Die qualitative Studie kann aufgrund von acht durchgeführten
Interviews keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Wei-
tere Anspruchsgruppen hätten interviewt werden können.
Auch durch das Fehlen möglicher Prädiktoren kann der uner-
wartet positive Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein
des Problems des technischen Zugriffs auf Daten und dem
wahrgenommenen Erfolg des Personalcontrollings erklärt wer-
den. Beispielsweise hätte eine weitere Kontrollvariable wie die
Komplexität der bestehenden Personalcontrolling-Infrastruk-
tur einbezogen werden können. In der standardisierten Be-
fragung wurden zudem alle abhängigen und unabhängigen
Variablen mit einem einzigen Fragebogen erhoben. Durch die-
se Tatsache können methodische Verzerrungen entstehen (z.B.
sozial erwünschtes Antworten; Zusammenhänge können sich
verstärken oder abschwächen). Somit müssen die Ergebnisse
vorsichtig interpretiert werden.
Implikationen für die Praxis
Zunächst ist die Individualität eines jeden Unternehmens zu
berücksichtigen, die beimAuswahlprozess von HR-Kennzahlen
Beachtung finden muss. Es konnte gezeigt werden, dass der
Einbezug der Kennzahlenempfänger in den Auswahlprozess –
wie individuell dieser auch ist – äußerst relevant für den Erfolg
des Personalcontrollings ist.
Dies lässt sich damit erklären, dass nur dann entsprechende
Kennzahlen ausgewählt werden können, wenn die Ziele, Ab-
sichten und operativen Probleme der Empfänger bekannt
sind. Diese Punkte bestätigten sich nämlich explizit im Rah-
men der standardisierten Befragung. Zusätzlich müssen die
Kennzahlenempfänger verstehen, was genau die Kennzahlen
messen und wofür diese genutzt werden. Nur eine intensive
Zusammenarbeit aller Betroffenen führt zu einem Erfolg im
Personalcontrolling. Es verwundert also nicht, dass die Schu-
5
4
3
2
1
0 Erfassung von qualita
tiven Daten
Abbildung externer
Einflüsse
Abstimmung mit Kenn
zahlenempfängern
zeitnahe Aufbereitung technischer Zugriff
Aktualität der Daten
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 6:
Aktuell sind die folgenden Probleme bei der Nutzung von HR-Kennzahlen von
besonders großer Bedeutung
3,56
3,05
2,82
2,70
2,44
2,75
3,71
3,81
3,39
3,25
2,71
2,94
nicht erfolgreiches
Personalcontrolling
Stärke der
Zustimmung
erfolgreiches
Personalcontrolling
N = 158
