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PERSONALquarterly 03/18
NEUE FORSCHUNG
_HR-CONTROLLING
Dieses Vorgehen wurde auch einheitlich bei den sechs zu be-
wertenden Aussagen zum wahrgenommenen Erfolg des Perso-
nalcontrollings eingehalten. Die relevante abhängige Variable
Erfolg des Personalcontrollings wurde über eine selbst entwi-
ckelte Skala mit sechs Items gemessen und zeigte eine hohe
Reliabilität (Cronbachs Alpha = 0,86, Beispiel-Items sind: „Das
Personalcontrolling erfährt von unserer Geschäftsleitung eine
hohe Wertschätzung“ oder „Unsere Führungskräfte akzeptie-
ren das Personalcontrolling“). Die in der Einleitung vorgestellte
Definition fand Berücksichtigung. Insgesamt lagen 158 ausge-
füllte und auswertbare Fragebögen von Personalexperten vor.
Status quo bei der Kennzahlenauswahl
Im Themenbereich zur allgemeinen Ausgangslage imAuswahl-
prozess von HR-Kennzahlen haben die Befragten vier einzelne
Aussagen bewertet, denen die folgende Formulierung vorange-
stellt wurde: „Die Auswahl von Kennzahlen wurde besonders
stark angetrieben durch …“ Der Bedarf, die Ist-Situation zu
analysieren, ist die Ausgangslage, der am stärksten von den
Befragten mit einem Mittelwert von 3,95 zugestimmt wurde.
Der Aussage, dass die Anforderungen aus dem Management
die Ausgangslage darstellen, wurde ebenfalls mit einem hohen
Mittelwert von 3,87 zugestimmt. Weiter weist die Ausgangslage
des Bedarfs, ein Problem zu analysieren, einen mittleren Wert
mit 3,46 auf, wohingegen den gesetzlichen Anforderungen als
Ausgangslage für den Auswahlprozess von HR-Kennzahlen mit
einem verhältnismäßig niedrigen Mittelwert von 2,48 zuge-
stimmt wurde (vgl. Abb 1). Bei einem paarweisen Mittelwert-
vergleich zeigt sich, dass sich diese berichteten Mittelwerte
alle signifikant voneinander unterscheiden. Dies gilt jedoch
nicht für den Vergleich der Items „Bedarf, die Ist-Situation
zu analysieren“ und „Anforderungen aus dem Management“
(es wurde hier und im Folgenden ein 5%-Signifikanzniveau
angenommen). Das Ergebnis zeigt, dass die Unternehmen aus
eigenem Antrieb heraus Kennzahlen auswählen, gesetzliche
Vorschriften spielen eine untergeordnete Rolle.
Beim Themenfeld zur Stärke der Einbindung unterschiedlicher
Stakeholder im Unternehmen wurden die Befragten aufgefordert
zu bewerten, wie stark sie unterschiedliche Abteilungen in die
Auswahl von HR-Kennzahlen einbezogen haben. Unternehmen
mit einem erfolgreicheren Personalcontrolling (Mittelwert 3,27)
fragen die Erwartungen der Kennzahlenempfänger deutlich in-
tensiver ab als nicht erfolgreiche Unternehmen (Mittelwert 2,42).
Diesbezüglich ist der Unterschied signifikant (siehe Abb. 3).
Beim Themenfeld zur Art der strategischen Vorgehenswei-
se wurden die Befragten aufgefordert zu bewerten, inwieweit
sich die Unternehmen an bestimmten Vorgehensweisen bei
der Auswahl von Kennzahlen orientiert haben. Die Ergebnisse
werden in Abbildung 2 dargestellt. Bei einem paarweisen Mit-
telwertvergleich zeigt sich, dass sich die Mittelwerte der Items
Quelle: Eigene Darstellung
Die Auswahl von Kennzahlen wurde besonders stark angetrieben durch …
Analyse der
Ist-Situation
Management
anforderungen
Problemanalyse
gesetzliche Anforderung
Mittelwert
3,95
3,87
3,46
2,48
Abb. 1:
Mittelwertvergleiche zur „Allgemeinen Ausgangslage“
N = 158
Quelle: Eigene Darstellung
Bei der Auswahl von HR-Kennzahlen haben wir uns an den folgenden Punkten orientiert:
Personalwirt
schaftliche Ziele
Probleme im
Unternehmen
Kennzahlen-
standards
Unternehmens-
strategie
Kernprozesse anderen Unter-
nehmen
Mittelwert
3,74
3,50
3,49
3,32
3,11
2,13
Abb. 2:
Mittelwertvergleiche zur „Art der strategischen Vorgehensweise“
N = 158
