PERSONALquarterly 02/16
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STATE OF THE ART
_MOTIVATION
W
as motiviert Mitarbeiter und wie können wir ihre
Motivation erhöhen? Diese Frage stellen sich Un
ternehmen schon sehr lange –spätestens seit der
Bankenkrise wird die nachhaltige Wirksamkeit
extrinsischer Motivationsmaßnahmen für die Mitarbeiterleis
tung verstärkt infrage gestellt. Und auch die Leistungsbeur
teilung als Grundlage der variablen Vergütung gerät in der
Praxis zunehmend in die Kritik. Sind Mitarbeiter in der Lage,
dauerhaft sehr gute Leistungen zu erbringen, wenn sie extrin
sisch motiviert sind? Sollten Maßnahmen zur Förderung der
intrinsischen Mitarbeitermotivation verstärkt in den Vorder
grund gerückt werden, wie sie fast schon dogmatisch in der
Diskussion um New Work und Arbeit 4.0 vorgebracht werden?
In diesem Artikel beschreiben wir die Zusammenhänge
zwischen den Konzepten der intrinsischen Motivation, extrin
sischen Motivation und Leistung anhand der Selbstbestim
mungstheorie und der Kognitiven Evaluationstheorie (Deci &
Ryan, 1985). Die Ergebnisse einer aktuellen Metaanalyse legen
nahe, dass wir uns zur Arbeitsmotivation oft die falsche Frage
stellen. Statt zu überlegen, ob intrinsische oder extrinsische
Motivation generell leistungsfördernd ist, sollten wir überle
gen, unter welchen Bedingungen die jeweiligen Motivations
formen Leistung positiv beeinflussen. Weiterhin zeigen die
Ergebnisse ein Zusammenspiel von intrinsischer und extrin
sischer Motivation in der Vorhersage von Mitarbeiterleistung.
Im Folgenden beschreiben wir zunächst kurz das Konzept der
Motivation sowie die Kategorisierung in intrinsische und extrin
sische Motivation. Darauf folgend legen wir die Zusammenhän
ge dieser Motivationsformen mit Leistung im Arbeitskontext
dar. Hierbei fokussieren wir einen Interaktionseffekt von in
trinsischer und extrinsischer Motivation in der Vorhersage von
Mitarbeiterleistung. Abschließend führen wir die praktischen
Implikationen dieser Ergebnisse für den Arbeitskontext auf.
Motivation: Eine kurze Beschreibung
Motivation beschreibt die Aktivierung zielorientierter Verhal
tensweisen in Individuen. Im Arbeitskontext geht Motivation
mit der Initiierung arbeitsbezogener Verhaltensweisen einher
und bestimmt ihre Form, Richtung, Intensität und Dauer (Pin
der, 1998).
Trotz einer Vielzahl an Theorien zur Motivation ist ein prä
zises Verständnis von Motivation noch in der Entwicklung.
Motivation wird durch eine Vielzahl an Faktoren beeinflusst
und ist ein mehrdimensionales Konstrukt (Kanfer, Chen &
Pritchard, 2008). Eine sehr häufig auch in der Praxis genutzte
Kategorisierung teilt Motivation in extrinsisch und intrinsisch
ein. Zur Veranschaulichung der Zusammenhänge beschrän
ken wir uns im Folgenden auf diese zwei Motivationsformen.
Während die extrinsische Motivation durch externe Faktoren
wie beispielsweise Vergütungssysteme im Unternehmen oder
Anerkennung vom Arbeitsbetreuer determiniert ist, entsteht
intrinsische Motivation durch die Durchführung der Arbeits
aufgabe selbst (Pinder, 1998).
Intrinsische Motivation und Mitarbeiterleistung
Im Kern der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 1985)
stehen inhärente Wachstumstendenzen und psychologische
Grundbedürfnisse, welche die Grundlage für die Selbstmotiva
tion und Persönlichkeitsentwicklung von Individuen darstel
len. Die drei Grundbedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie
und Zugehörigkeit spielen hierbei eine wichtige Rolle. Im
Rahmen dieser Theorie wird intrinsische Motivation als ein
positives Entwicklungspotenzial in Individuen beschrieben,
das durch die Befriedigung dieser Grundbedürfnisse entsteht
und maßgeblich zur Entdeckung der Umwelt, Neugier, Meiste
rung von Herausforderungen und Lernen beiträgt. Im Fokus
der Selbstbestimmungstheorie steht als Meta-Theorie nicht wie
intrinsische Motivation entsteht, sondern welche Bedingungen
diese fördern oder hemmen.
Die Kognitive Evaluationstheorie (Deci & Ryan, 1985) ist ei
ne Sub-Theorie der Selbstbestimmungstheorie und führt die
Variabilität im Erleben intrinsischer Motivation weiter aus.
Eine Grundannahme dieser Theorie ist, dass externe Faktoren,
die die Grundbedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und
Zugehörigkeit einschränken, auch die intrinsische Motivation
mindern. Beispielsweise ist Leistungsfeedback laut dieser The
orie nicht notwendigerweise motivierend. Leistungsfeedback,
das nicht konstruktiv ist und dem Mitarbeiter keine Verbesse
rungsmöglichkeit darlegt und somit das Bedürfnis nach Kom
petenz einschränkt, schwächt auch die intrinsische Motivation
Motivation und Mitarbeiterleistung
Was motiviert Mitarbeiter zu besseren Leistungen? Ein Zusammenspiel
von intrinsischer und extrinsischer Motivation
Von
Dipl.-Psych. Armita Atabaki
(Universität Mannheim) und
Prof. Dr. Torsten Biemann
(Universität Mannheim)
