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02/16 PERSONALquarterly
möglichen Basen des Commitments. So wurde beispielhaft das
normative Commitment durch Fragen wie „Wissen Ihre Mitar-
beiter, wofür das Unternehmen steht und was dem Unterneh-
men kompromisslos wichtig ist?“, das affektive Commitment
durch Fragen wie „Wie schaffen Sie positive Gefühle der Mit-
arbeiter gegenüber dem Unternehmen?“ und das kalkulative
Commitment durch Fragen wie „Bieten Sie Ihren Mitarbeitern
besondere materielle oder immaterielle Anreize?“ thematisiert.
Die Auswertung der aufgezeichneten und transkribierten Inter-
views erfolgte mittels der Software MAXQDA im Rahmen einer
qualitativen Inhaltsanalyse. ImRahmen der qualitativen Inhalts-
analyse stellen die drei Basen des Commitments die deduktive
Analysebasis dar. Dieser wurde ein im Rahmen der Datenanaly-
se entwickeltes induktives Kategoriensystem für personalwirt-
schaftliche Instrumente gegenübergestellt. Die Zuordnung der
jeweiligen Maßnahmen erfolgte analog der Commitment-Basen.
Sieben der befragten Unternehmen sind demnach über Werk-
verträge mit ihren Kunden verbunden und lediglich ein Unter-
nehmen über Dienstverträge. Hierbei wurden die Airbus Group
SE, die BMW AG, die Daimler AG, die Dr. Ing. h.c. F. Porsche
AG sowie die Robert Bosch GmbH beispielhaft als industrielle
Kunden genannt – allesamt also Unternehmen, denen gemeinhin
eine hohe Arbeitgeberattraktivität zugesprochen wird, was den
Aufbau eines hohen Commitments als Arbeitgeber für die in der
Studie inkludierten industriellen Dienstleiter nicht vereinfacht.
Hinsichtlich der Qualifikation der beim Kunden eingesetzten
Mitarbeiter geben die Unternehmen an, dass diese weit über-
wiegend akademisch qualifiziert sind – nur vereinzelt handelt
es sich um gewerblich-technische Fachkräfte (z.B. Techniker).
Hinsichtlich der Ausgangsdiagnose teilen sechs der acht Unter-
nehmen die Einschätzung, dass die permanent beim Kunden
eingesetzten Mitarbeiter eine geringere Bindung zu ihrem Ar-
beitgeber aufweisen als die intern für das Unternehmen tätigen
Mitarbeiter. Ein Geschäftsführer unterstreicht diese Problemdi-
agnose: „Wir haben uns viele Maßnahmen überlegt bzw. machen
viele Dinge, um die Mitarbeiter trotzdem zu integrieren. Also um
genau nicht diese Situation entstehen zu lassen, dass sie sich mit
dem Kunden mehr identifizieren als mit der Firma, für die sie
tätig sind.“ Insgesamt konnten im Rahmen der teilstandardisier-
ten Expertenbefragung 63 personalwirtschaftliche Instrumente
und Maßnahmen identifiziert werden, die die Unternehmen
einsetzen, um die Problematik des dualen Commitments der
Mitarbeiter zu entschärfen und das Commitment gegenüber dem
Arbeitgeber zu erhöhen. In Abbildung 3 erfolgt eine verdichtete
Ergebnisdarstellung, in der die von den Unternehmen genannten
Instrumente und Maßnahmen den identifizierten personalwirt-
schaftlichen Problembereichen einerseits sowie den drei Com-
mitmentarten andererseits zugeordnet sind.
Im Bereich der Personalbeschaffung gilt es insbesondere auf
eine hohe Passung des neuen Personals mit der Unternehmens-
kultur des Arbeitgebers („Person-Organisation-Fit“) zu achten
und im Rahmen der Einarbeitung nicht nur die fachliche sondern
ebenso die soziale und kulturelle Eingliederung sicherzustellen
(normatives Commitment). Hinsichtlich des affektiven Commit-
ments achten die Unternehmen insbesondere darauf, dass neue
Mitarbeiter ins jeweilige beim Kunden tätige Team passen („Per-
son-Arbeitsgruppen-Fit“), und zur Beförderung des kalkulativen
Commitments ist eine anforderungsgerechte Personalauswahl
(„Person-Job-Fit“) sowie eine realistische Rekrutierung, die keine
falschen Versprechungen macht, wichtig zur Vermeidung ent-
täuschter Erwartungen. Eine als gerecht erlebte Entgeltpolitik,
die zudem individuelle Leistungen honoriert und Mitarbeiter
am Unternehmenserfolg partizipieren lässt, soll das normative
Commitment fördern. Werden variable Entgeltbestandteile mit
persönlicher Wertschätzung verknüpft, ist eine Erhöhung des
affektiven Commitments beabsichtigt. Und eine als marktgerecht
erlebte Vergütung mit umfangreichen, möglicherweise gar indi-
vidualisierten Sozialleistungen (Cafeteria-System), zielt auf das
kalkulative Commitment. Im Bereich der Mitarbeiterbindung
werden die Besonderheiten des Unternehmens regelmäßig in
Erinnerung gerufen. Zudem wird für die Mitarbeiter erlebbar
gemacht, dass diese an erster Stelle stehen (normatives Commit-
ment). Durch die symbolische Präsenz des Arbeitgebers am Ar-
beitsplatz (auf T-Shirts, Büromaterial, Tassen etc.) und intensiven
Gemeinschaftserlebnissen wird das affektive Commitment geför-
dert. Wenn der Arbeitsplatz die gleichen Ausstattungsmerkmale
aufweist wie die Arbeitsplätze der Angehörigen des Kundenun-
ternehmens, entsteht nicht die Gefahr, dass sich die Mitarbei-
ter des industriellen Dienstleisters als „Mitarbeiter 2. Klasse“
verstehen, was das kalkulative Commitment stützt. Wenn Top
führungskräfte als Mentoren für die Mitarbeiter und mithin als
vorbildhafte Unternehmensrepräsentanten fungieren oder Mit-
arbeiter für soziale Projekte freigestellt werden, bewirkt dies im
Rahmen der Personalentwicklung eine Erhöhung des normativen
Commitments. Personalentwicklungsmaßnahmen, die das sozi-
ale Miteinander fördern, wie bspw. Teamtrainings, zielen auf das
affektive Commitment und ein umfangreiches Schulungsangebot
sowie eine institutionalisierte Karriereplanung beeinflussen das
kalkulative Commitment. Hinsichtlich der Mitarbeiterführung
wird ein transformierender Führungsstil zur Erzielung eines
normativen und ein transaktionaler Führungsstil mit Blick auf
das kalkulative Commitment gewählt, was zusammengenommen
dem „full range leadership“ (Bass/Avolio, 1997) entspricht. Da
die Mitarbeiter vor Ort beim Kunden stark auf sich selbst ge-
stellt agieren müssen, passt der transformierende Führungsstil
zur Situationsbedingung der Distanzführung: In den eher spo-
radischen Interaktionen versucht die Führungskraft hierbei als
exemplarisches Vorbild zu agieren und die Rolle als Botschafter
der arbeitgeberseitigen Unternehmenskultur einzunehmen. Sie
stellt zudem durch visionäre Führung den beruflichen Alltag der
Mitarbeiter in einen übergeordneten Zusammenhang, regt ferner
die Mitarbeiter zu eigenständigem und unabhängigem Denken
