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PERSONALquarterly 02/16
NEUE FORSCHUNG
_COMMITMENT
Dienstleister und Industrieunternehmen die Karrieremöglich-
keiten der Mitarbeiter maßgeblich determinieren.
Der Vor-Ort-Einsatz der Mitarbeiterteams führt im Bereich
der Mitarbeiterführung unweigerlich zu einer Distanzführung.
Auch wenn die Kundenteams vor Ort durch eine Teamleitung
geführt werden, agieren sie in der Regel nicht vollständig au-
tonom und selbstgesteuert, sondern sind einer Führungskraft
im „Mutterunternehmen“ unterstellt. Hierdurch entsteht die
Herausforderung der Führung auf Distanz. Üblicherweise er-
folgt die betriebliche Mitarbeiterführung im Sinne einer zielge-
richteten Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch einen
Vorgesetzten in Interaktionen unter Anwesenden. Statt dieser
unmittelbaren Einflussnahme muss die Führung hier eher in-
direkt über Kommunikationsmedien (Telefon, E-Mail, Webmee-
ting etc.) bzw. über die Substitution direkter Führung durch
organisatorische Vorkehrungen wie Prozessstandardisierung
oder Formalisierung erfolgen, was besondere Anforderungen
an die Führungskräfte stellt und zugleich ihre direkten Ein-
flussmöglichkeiten beschränkt.
Betrachtet man die personalwirtschaftlichen Herausforde-
rungen auf denGebieten Personalbeschaffung, Entgeltgestaltung,
Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung und Mitarbeiterfüh-
rung in der Gesamtschau, fällt auf, dass diese primär daraus
entstehen, dass sich die Mitarbeiter im Spannungsfeld zwischen
Arbeitgeber- und Kundenorganisation bewegen. Kernproblem
ist mithin die Dualität der Mitarbeiterorientierung am Kunden
einerseits und dem eigenen Arbeitgeber andererseits. Markant
zitieren Kinnie und Swart diesbezüglich das Erleben eines Mitar-
beiter: „Sometimes I feel as if I am literally split 50/50 down the
middle, half of me is the employer and half of me is the client“
(Kinnie/Swart, 2012, S. 26) und sprechen daher von Commit-
ment in einem „cross-boundary context“ (Kinnie/Swart, 2012, S.
21). Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber
höchstmögliche Leistungen zur Verfügung stellen, ist daher die
Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber – mithin:
ein hohes organisationales Commitment – ein zentrales Ziel des
Personalmanagements des industriellen Dienstleisters.
Basen und Foki des Commitments
Organisationales Commitment kann zweifelsfrei zu den etab
liertesten organisationspsychologischen Kategorien gezählt
werden (Klein/Molly/Cooper, 2009). Den grundlegenden
konzeptionellen Impuls gaben insbesondere Mowday/Porter/
Steers (1982). Als „psychologisches Band“ zwischen Arbeitneh-
mer und Arbeitgeber handelt es sich demnach beim Commit-
ment um eine positive Einstellung der Mitarbeiter gegenüber
ihrem Arbeitgeber, die die Bereitschaft der Mitarbeiter um-
fasst, sich für den Erfolg des Unternehmens in besonderer
Weise einzusetzen (Mowday/Porter/Steers, 1982, S. 27). Als
Analysekategorie dient Commitment hiernach der Erfassung
der Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber.
Hinsichtlich der Frage, auf welcher Grundlage sich diese posi-
tive Einstellung gegenüber dem Arbeitgeber zu bilden vermag,
können drei unterschiedliche Basen ausgemacht werden (Gmür/
Thommen 2011, S. 231-237): Werte, Gefühle und/oder Interessen
der Mitarbeiter. Erleben Mitarbeiter eine hohe Übereinstimmung
zwischen ihren persönlichen Werthaltungen (z.B. Loyalität, Fair-
ness oder Aufrichtigkeit) und den Werten, für die das Unterneh-
men einsteht, liegt ein normatives Commitment vor. Verbinden
Mitarbeiter mit dem Unternehmen positive Gefühle (z.B. Freude,
Stolz oder Dankbarkeit) liegt hingegen affektives Commitment
vor. Und sind Mitarbeiter davon überzeugt, dass ihre persön-
lichen Interessen (bspw. nach Einkommen, Arbeitsplatzsicher-
heit oder Work-Life-Balance) im Unternehmen zur Geltung
kommen, also ein positives Anreiz-Beitrags-Verhältnis vorliegt,
kann von kalkulativem Commitment gesprochen werden.
Es ist insbesondere das Verdienst von Reichers (1985) und
Becker (1992), herausgestellt zu haben, dass sich das Commit-
ment der Mitarbeiter nicht nur auf den Arbeitgeber beziehen
muss, sondern unterschiedliche Referenzpunkte aufweisen
kann (z.B. Kunden, Lieferanten, Berufsverbände oder Gewerk-
schaften) (Vandenberghe, 2009). Reichers spricht in diesem
Zusammenhang von „multiplen Commitments“ (1985, S.
469). Für ihn handelt es sich um ein Konstrukt mit „multi-
plen Foki“ (Reichers, 1985, S. 465). Foki bezeichnen also die
Bezugspunkte des Commitments: „Foci of commitment are the
particular entities (…) to whom an employee is attached“ (Be-
cker, 1992, S. 232). Lässt man also die Möglichkeit multipler
Foki zu, kann Commitment formal definiert werden als „force
that binds an individual to a course of action of relevance to one
or more targets“ (Meyer/Herscovitch, 2001, S. 301).
Kunden als mögliche externe Referenzpunkte des Commit-
ments wurde hierbei in der bisherigen Commitmentforschung
jedoch nur wenig Aufmerksamkeit zuteil (Meyer/Morin/Van-
denberghe, 2015, S. 56-58). Ausnahmen bilden die Studien von
George/Chattopadhyay (2005) sowie Coyle-Shapiro/Morrow/
Kessler (2006) für Zeitarbeitskräfte und die Studie von Kin-
nie/Swart (2012) für wissensintensive Dienstleistungsunter-
nehmen. Daher geht das ELOTIS-Forschungsprojekt der Frage
nach, durch welche personalwirtschaftlichen Instrumente und
Maßnahmen industrielle Dienstleister das Commitment der di-
rekt vor Ort beim Kunden eingesetzten Mitarbeiter gegenüber
ihrem Arbeitgeber erhöhen können.
Erhöhung des Commitments gegenüber industriellen
Dienstleistern als Arbeitgeber
Zur Ermittlung der commitmenterhöhenden, personalwirt-
schaftlichen Anknüpfungspunkte erfolgte eine qualitative Da-
tenerhebung auf Basis leitfadengestützter Experteninterviews
mit Geschäftsführern bzw. Personalverantwortlichen von acht
industriellen Dienstleistungsunternehmen in Baden-Württem-
berg. Der Interviewleitfaden orientierte sich primär an den drei
