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PERSONALquarterly 02/16
NEUE FORSCHUNG
_COMMITMENT
und Handeln an und begegnet schließlich den Mitarbeitern mit
individueller Wertschätzung. Dieser transformierende Führungs-
stil trägt mithin dazu bei, dass die Mitarbeiter auf sich selbst
gestellt ihre besondere Arbeitssituation vor Ort beim Kunden
bewältigen können. Durch eine entsprechende Stellenausgestal-
tung wird zudem die Selbstständigkeit der Mitarbeiter vor Ort
gefördert. Eine hohe Autonomie und Ganzheitlichkeit der Aufga-
ben gestattet ihnen selbstständiges Agieren vor Ort und erhöht
zudem das intrinsische Befriedigungspotenzial der Stellen, was
sich positiv auf das affektive Commitment auswirkt.
Einschränkend muss jedoch auch darauf verwiesen werden,
dass einige Interviewpartner darauf hingewiesen haben, dass
längst nicht alle Mitarbeiter überhaupt an einer Erhöhung
des Commitments gegenüber ihrem Arbeitgeber interessiert
sind, da sie die Anstellung primär als Sprungbrett für eine in
der Zukunft angestrebte organisationale Mitgliedschaft beim
Kundenunternehmen ansehen. So führt ein Geschäftsführer
aus: „Die fangen vielleicht bei uns an, weil sie beim Kunden
arbeiten wollen, und sind froh, dass sie da vor Ort sind, und die
Bindung zu uns interessiert die gar nicht so.“
Das Problem des dualen Commitments ist selbstverständ-
lich längst nicht nur auf industrielle Dienstleister beschränkt,
sondern darf auch in anderen Branchen, in denen Mitarbeiter
über einen längeren Zeitraum beim Kunden eingesetzt wer-
den, vermutet werden. Auch wenn es sich hierbei weniger um
wissensintensive Dienstleistungen (wie bei Reinigungs- oder
normatives Commitment
affektives Commitment
kalkulatives Commitment
Personal-
beschaffung
• unternehmenskulturelle Passung als wichtiges
Auswahlkriterium („Person-Organisation-Fit“)
• intensive unternehmenskulturelle Sozia-
lisation im Rahmen der Einarbeitung im
„Stammhaus“
• bei Teamzusammensetzung auf Gruppenkohäsi-
on achten („Person-Team-Fit“)
• Einbeziehung der Teammitglieder in Personal-
auswahlprozess
• anforderungsgerechte Personalauswahl
(„Person-Job-Fit“)
• realistische Rekrutierung – keine falschen
Versprechen im Rahmen des Recruitings
Entgelt-
gestaltung
• Sicherstellung interner Entgeltgerechtigkeit
• leistungs- und erfolgsabhängige Vergütung
• leistungs- und erfolgsabhängige Vergütung mit
persönlicher Wertschätzung verknüpfen
• materielle und symbolische Honorierung von
Betriebstreue (Mitarbeiterjubiläen)
• marktgerechtes Entgelt
• Cafeteria-System bei betrieblichen Sozialleis
tungen
• Betriebssport und betriebliches Gesundheits-
management
• Wohnraum für Mitarbeiter zur Verfügung stellen
Mitarbeiter-
bindung
• regelmäßiger Unternehmensnewsletter und
Mitarbeiterversammlungen
• unternehmenskulturelles Selbstverständnis
als Kompetenzdienstleister (statt Personal-
vermittler) pflegen
• unternehmenskulturelle Unterschiede zum
Kundenunternehmen hervorheben
• Mitarbeiterorientierung über Kundenorientie-
rung stellen
• umfangreiche Unternehmensfeiern („work hard,
party hard“)
• symbolische Präsenz des Arbeitgebers am
Arbeitsplatz (z.B. Stifte, Tassen, Kalender oder
Arbeitskleidung mit Firmenlogo)
• flexible Individuallösungen hinsichtlich Arbeits-
zeiten ermöglichen
• Einrichtung geschlossener Social-Media-Gruppen
• kundenadäquate Arbeitsplatzausstattung
(keine Mitarbeiter „2.Klasse“)
• großzügige Bereitstellung von Smartphones,
Laptops und Firmenfahrzeugen zur Mobilitäts-
unterstützung
Personal-
entwicklung
• Mentoring (durch Topmanagement)
• „Thementage“ (unternehmensweite ganztä-
gige Auseinandersetzung mit einem Thema)
• Freistellung der Mitarbeiter für Engagement
in sozialen Projekten
• „Train the Trainer“ – Mitarbeiter schulen
Kollegen
• erlebnispädagogische Teamtrainings, gemein-
same Wochenendausflüge
• standardisiertes Angebot an Basisschulungen
sowie individuelle Fortbildung nach persön-
lichem Bedarf
• institutionalisierte Karriereplanung
Mitarbeiter-
führung
• transformierender Führungsstil
• Führungskräfte als Botschafter der Unterneh-
menskultur
• formalisierte Mitarbeitergespräche im halb-
jährlichen Rhythmus
• „Aufwärtsbeurteilung“ der Führungskräfte
durch Mitarbeiter
• Stellen mit intrinsischem Befriedigungspotenzial
ausgestalten (insb. Vielfalt, Autonomie, Bedeu
tungsgehalt, Ganzheitlichkeit, inhärentes
Feedback)
• Nähe zur Unternehmensleitung herstellen (z.B.
Kaminabende, Dialog mit der Geschäftsführung)
• regelmäßige Kundenbesuche der Führungskräfte
• transaktionaler Führungsstil
• regelmäßiger Kontakt via Telefon, E-Mail,
Webmeetings
• Mitarbeitern externen Zugriff auf Intranet
ermöglichen
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 3:
Maßnahmen und Instrumente zur Erhöhung des Commitments
