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Spanne vom Data Scientist zum Change
Agent ist dabei zu groß. In einer immer
komplexeren Welt wird auch der Controller
sich spezialisieren müssen.
Genau wie an-
dere Unternehmensbereiche. Auf Basis eines
gemeinsamen Grundverständnisses und Zieles
agieren dann die beteiligten Spezialisten mitei-
nander. Diese Zusammenarbeit sollte eher be-
fruchtend gesehen werden als trennend, auch
wenn oft unterschiedliche Meinungen vorherr-
schen. Jeder hat seine Berechtigung in dem,
was er macht, und in Summe, wenn man das
Gesamtbild sieht, muss das Unternehmen sich
damit positiv entwickeln. Mögliche inhaltliche
Auseinandersetzungen und Reibungen müssen
als Chance zur Weiterentwicklung begriffen
werden. Damit das funktioniert, ist es erforder-
lich, die Controller und die Organisation in
Change-Kompetenzen fit zu machen.
Rauch:
Schaffen Sie crossfunktionale Teams
und
entwickeln Sie die betriebswirtschaft-
liche Kompetenz in den Fachbereichen!
Wir
praktizieren diese Form der Zusammenarbeit
bei jeglicher Prozess- oder Systemanpassung.
Dabei gelingt es nicht nur, das Ergebnis effizi-
enter zu erreichen. Auch das Verständnis und
die Sinnhaftigkeit füreinander, für die Aufgaben
des anderen steigt, und trotzdem bringt jeder
seine Kernkompetenzen mit ein und nimmt sei-
ne Verantwortung wahr. Wenn Controlling als
Managementprozess verstanden wird und
mehr und mehr Self-Service-Funktionen auch
in den Fachbereichen angesiedelt sein sollen,
ist es erfolgskritisch, an dieser Stelle über ent-
sprechende Kompetenzen zu verfügen.
JR:
Herr Rauch, Herr Watz, vielen Dank für die
authentischen Einblicke in die Unternehmens
praxis von Vetter.
sicherlich auch hier das Controlling und die In-
formationsversorgung weiter verändern. Ich
glaube aber, dass die Informationsbereitstel-
lungsfunktion und auch die klassische Koordi-
nationsfunktion, die das Controlling innehat,
weiterhin Kernelement im Controlling bleiben
wird. Das eine mehr auf Oliver Watz‘ Seite, was
Koordination angeht, das andere, Informati-
onsbereitstellung, mehr auf meiner Seite zu-
sammen mit unserer IT. Inwieweit die Rationa-
litätssicherungsfunktion dann irgendwann
überflüssig wird, muss man sehen.
Watz:
Wenn ich zur Kompetenzerweiterung des
Managers in betriebswirtschaftlichen Themen
ein Beispiel ergänzen darf: Wir haben vor dem
Hintergrund des Overkills geforderter Business
Cases im Unternehmen, sozusagen als Schutz
der Controlling-Mitarbeiter vor vollkommener
Überlastung, ein Wirtschaftlichkeitstool entwi-
ckelt, das jedem auf einer Plattform zur Verfü-
gung steht. Mit einer Guideline dahinter. Das
bedeutet, die Bereiche können selbst Wirt-
schaftlichkeitsbetrachtungen erstellen und da-
nach den Sparring mit den Business Partnern
noch einmal suchen. Das heißt, dieses Control-
ling-Know-how haben wir an vielen Stellen be-
reits ins Unternehmen übertragen. Vor einigen
Jahren, als ich angefangen habe, hat nur die
erste und zweite Ebene überhaupt Finanzdaten
erhalten. Mittlerweile haben wir das auf den
Kreis der Abteilungsleiter erweitert. Das heißt,
es wird immer stärker damit gearbeitet. Und
das ist eine Notwendigkeit, die wächst.
Rauch:
Wenn man die Definition von Control-
ling betrachtet und es als den Prozess der Ziel-
vereinbarung, Planung und Steuerung begreift,
merkt man, dass in jeder dieser Positionen der
Fachbereich und das Management eine ganz
große Rolle einnehmen, bei der Zielfestlegung,
bei der Maßnahmenplanung und natürlich bei
der Steuerung und Erreichung dieser Ziele. Und
allein das zeigt schon, dass Controlling zu ma-
chen, Aufgabe jeder Führungskraft ist.
JR:
Meine Herren, welche Quintessenz würden
Sie unseren Lesern gerne mitgeben?
Watz:
Mein Fazit lautet: In die Spezialisierung
gehen und im Fokus beieinanderbleiben! Der
Controller kann nicht alles abdecken, so wie die
berühmte eierlegende Wollmilchsau.
Die
Service BI (SSBI) ausgelöst. Manager, die jetzt
selbst auf entsprechende Services zugreifen
sollen, um Informationen zu holen. Wie erleben
Sie da das Management, welche Skills sind dort
möglicherweise auszubauen?
Rauch:
Es gibt mehrere Entwicklungen, die
genau in diese Richtung führen. Zum einen
eine deutliche technologische Weiterentwick-
lung von BI Tools, die dieses
Self-Service-Pa-
radigma
auch unterstützen. Auf der anderen
Seite stelle ich bei Vetter aber auch ein deutlich
höheres betriebswirtschaftliches Verständnis
im Management fest als noch vor 20 Jahren.
Beides unterstützt diese Entwicklung. In wel-
chem Maße man dann von SSBI oder nur von
Self Service Reporting sprechen kann, hängt
natürlich sehr stark auch vom Know-how des
Nutzers ab. Dann sind wir auch wieder beim
Rollenkonzept. Denn in so einem Fall gestaltet
sich die Arbeit zwischen Management und un-
seren Business Partnern ganz anders. In unse-
rem BICC sichern wir diese zentrale Informati-
onsbereitstellung für die Business Partner, das
Management und die Fachbereiche. Die Nut-
zung dieser Informationen wird in Zukunft wohl
tatsächlich immer mehr auch dezentralisiert
durch das Management selbst und durch Key
User bzw. Experten der Fachbereiche stattfin-
den. Hier streben wir eine höhere Automatisie-
rung sowie den Aufbau weiterer Dashboards
und standardisierter Visualisierungsformen an
und unterstützen damit mehr das Pull-Prinzip.
Die enge Verzahnung der Finanzsteuerung mit
den operativen Prozessen und Systemen er-
möglicht es uns, viel früher in die Prozesse ein-
greifen zu können, und stellt damit auch viel
mehr die Einhaltung von Finanz- und Ergebnis-
größen sicher. Der Aufbau eines ganzheitlichen
rollierenden Forecasts – aus dem wir dann
Budget und Jahresend-Forecast ableiten – ist
hier Dreh- und Angelpunkt des Ganzen. Dazu
braucht es aber auch ein profundes betriebs-
wirtschaftliches Wissen. Um dieses auf- und
auszubauen, biete ich neuen aber auch erfah-
renen Mitarbeitern interne Schulungen an.
Darüber hinaus haben wir unser BI Marketing
intensiviert. Wir stellen beispielsweise Wis-
senswertes rund um die Thematik in unserem
BI-Portal ein und machen einmal im Jahr einen
BI-User-Tag, um auch das, was wir tun, ins Un-
ternehmen hinein zu tragen und den Usern eine
Kommunikationsplattform zu bieten. SSBI wird
CM Mai / Juni 2019
