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JR:
Könnte man sagen, Sie, Herr Rauch, stellen
die Datenversorgung inklusive einer Analyse zur
Verfügung und Sie, Herr Watz, machen das
managementorientierte Reporting inklusive der
Erarbeitung und Begleitung der daraus resultie-
renden Maßnahmen?
Rauch:
Ja, es gibt diese unterschiedlichen
Schwerpunkte, aber auch enge Berührungs-
punkte.
Man kann sich das Ganze als itera-
tiven Prozess vorstellen.
Die Informations-
bereitstellung ist der Output meines Bereichs.
Ergibt sich hierbei ein neuer Bedarf an Steue-
rungsinformationen, so übergibt der Fachbe-
reich diese an seine Key-User/Prozessexper-
ten und gleichzeitig werden wir durch die Busi-
ness Partner eingebunden. Damit sind meine
Mitarbeiter dann wieder gefragt, um die Pro-
zess- und Systemoptimierung zu initiieren.
JR:
Also sind Ihre zwei Bereiche gar nicht voll-
ständig abgegrenzt, sondern sehr stark ver-
zahnt?
Rauch/Watz:
Absolut!
Watz:
Das würde ich genauso unterschreiben.
Für mich war es von Anfang an ein absolutes
Privileg, dass die Daten bereits von Armin
Rauchs Team in einer extrem guten Art und
Weise aufbereitet werden und wir Business
Partner mit dieser Datenbasis auf die Fachbe-
reiche zugehen können, um mit ihnen dann in
Analysen und Auswertungen zu gehen. Also
an dieser Stelle eine ganz
starke Trennung
von Datenaufbereitung sowie Analyse und
Erarbeitung von Maßnahmen
. Letztlich lie-
fern wir Business Partner aber natürlich eine
Menge Daten an „Controlling Systeme & BI“.
Zum Beispiel in der Planung.
JR:
Ihre Rollen sind jetzt gut nachvollziehbar.
Letztlich ergibt sich aus dieser Form der Zu-
sammenarbeit auch eine gewisse Komplexität.
Was ist genau der Grund gewesen, dafür zwei
Bereiche zu schaffen, statt einfach den Control-
lingbereich zu erweitern?
Rauch:
Die Aufteilung der Aufgaben und somit
Bildung der beiden Bereiche entstand bereits
im Jahr 2008. Mit dem Wachstum des Unter-
nehmens, der steigenden Komplexität und Dy-
namik, welche auf das Unternehmen zukamen,
haben wir uns parallel zur Einführung eines
neuen ERP-Systems entschieden, den Control-
lingbereich aufzuteilen. Die bis dahin von mir
geleitete Abteilung wurde zweigeteilt. Die Fo-
kussierung meines Bereichs lag in der Gestal-
tung und Entwicklung der Rechnungswesen-
und Controlling-Konzepte, der Sicherstellung
von integrativen operativen Prozessen und so-
mit der für die Steuerung relevanten Werteflüs-
se. Auch der Betrieb der klassischen Kosten-
Leistungs-Rechnung (KLR) und Konzernkonso-
lidierung sowie die Weiterentwicklung unserer
Business-Intelligence-Lösungen blieb in mei-
nem Verantwortungsbereich. Insbesondere die
konsistente Informationsversorgung rückte in
den Vordergrund.
Watz:
Ich bin seit 2011 im Unternehmen und
habe die beiden Bereiche schon so vorgefun-
den, wenn auch in einem sehr frühen Stadi-
um. Einmal die klassische Kosten-Leistungs-
Rechnung und daneben das Controlling. Für
mich war es danach ein evolutionärer Pro-
zess. Was wir im Laufe der Zeit erkannt ha-
ben – trotz aller Unterschiede in den Aufga-
benbereichen – war einfach die Sinnhaftig-
keit, sich auf Gemeinsamkeiten zu fokussie-
ren, gemeinsam aufzutreten, so dass wir uns
auch dann Schritt für Schritt weiterentwickelt
haben. Das war keine Erkenntnis von
(schnippt mit den Fingern) so, da ist es jetzt,
sondern wir haben Learnings gehabt. Wir ha-
ben gemerkt, dass wir unterschiedliche Sich-
ten haben, und auch viel miteinander gerun-
gen. Irgendwann erkannten wir die Notwen-
digkeit, dass es erforderlich war, einen
Schnitt zu machen und zu sagen: Wir fokus-
sieren uns. Zu diesem Zeitpunkt wurde auch
eine VP-Struktur eingeführt, die uns sehr ge-
holfen hat. Dort waren zwei VP vorgesehen,
so dass Armin Rauch die Möglichkeit hatte,
den Fokus intensiver auf das Thema Business
Intelligence (BI) zu legen und wir die klassi-
sche Business-Partner-Rolle übernommen
und neu interpretiert haben. Wir haben er-
kannt, dass die Trennung in zwei VP-Bereiche
sinnvoll ist und sich jeder auf seine individuel-
len Stärken konzentrieren und sich so am
besten für das Unternehmen einbringen kann.
Gleichzeitig mussten wir im Unternehmen
gemeinsam auftreten und gemeinsam
Ziele verfolgen.
Das war ein Prozess, der
sich über mehrere Phasen entwickelt hat.
JR:
Das stellt sicher eine enorme Herausfor-
derung dar. Einerseits eine Richtung stark zu
verfolgen und diese auch weiterzuentwickeln,
und gleichzeitig sich wieder in eine Art Kon-
sens hineinzubewegen. Was war rückblickend
die wesentliche Herausforderung, damit diese
neue Struktur auch erfolgreich implementiert
werden konnte, und was war der wesentliche
Erfolgsfaktor?
Rauch:
Ich glaube, hier muss man mehrere
Punkte betrachten. Zum einen war, als wir die
Trennung vorgenommen haben, die Bereitstel-
lung von Informationen zur finanziellen Steue-
rung im Unternehmen noch nicht so verbreitet
wie heute. Damals betraf das einen deutlich en-
geren Kreis auf der Management-Seite, was
uns Raum für Weiterentwicklung ließ. Zum Bei-
spiel haben wir unsere KLR neu gestaltet, alle
Umlagen eliminiert und eine entsprechend
hohe Automatisierung in unserer kurzfristigen
Erfolgsrechnung etabliert. Diese Fokussierung
auf Automatisierung und Integration haben wir
nach der Trennung sehr intensiv in verschiede-
nen Projekten gelebt, sodass wir bereits in den
unterschiedlichen Rollen agiert haben. Das war
die Basis, auf der wir das Ganze dann weiter-
entwickelt haben. Darüber hinaus war die spä-
tere Umbenennung der Bereiche ganz wichtig
in der Wahrnehmung nach außen hin und damit
in der Akzeptanz. Insbesondere bei mir von
klassischer „Kosten-Leistungs-Rechnung“ in
„Controlling Systeme & BI“. Obwohl wir schon
seit 2008 die gleichen Inhalte gemacht und die
gleichen Schwerpunkte gehabt hatten, hat al-
lein schon die Begrifflichkeit dazu geführt, dass
die Wahrnehmung im Unternehmen unserer
Rolle nicht gerecht wurde.
Watz:
Wir haben ab einem gewissen Zeit-
punkt erkannt, dass wir verstärkt und gemein-
sam ins Unternehmen wirken und an einem
Strang ziehen müssen. Wir absolvierten da-
mals einen Workshop, auf dem wir eine ge-
meinsame Controlling-Vision, -Mission und ein
gemeinsames Leitbild entwickelt und bei dem
wir uns über Schwerpunkte, Überschneidun-
gen und Zusammenarbeit abgestimmt haben.
Hinzu kam die klar wahrnehmbare organisato-
rische Trennung und damit auch die Differen-
zierung im Unternehmen. Herausforderungen
haben für mich mehrere Dimensionen. Die
wichtigste ist für mich die persönliche Kompo-
CM Mai / Juni 2019
