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werden einfach die entsprechenden Treiber an-
gepasst und die gesamte Unternehmenspla-
nung erstellt sich automatisch neu.
Das szenariobasierte Denken ist auch der
Schlüssel, um die Planung zu einem Monte-
Carlo-basierten Ansatz weiter zu entwickeln.
Anstatt die Treiber entsprechend verschiedener
Szenarien zu variieren, werden sie nun zufalls-
basiert verändert. Für jeden Treiber wird dazu
eine Verteilungsfunktion festgelegt, die idealer-
weise aus historischen Daten abgeleitet ist.
Hier ist die Unterstützung von Spezialsoftware
sehr hilfreich, wenn nicht sogar notwendig. Die
Komplexität eines größeren Geschäftsmodells
kann Excel über seine Möglichkeiten belasten,
von Nachvollziehbarkeit und Datenintegrität
einmal ganz abgesehen. Und genau darum
geht es – dass wir uns im Controlling nicht von
der Komplexität abschrecken lassen, sondern
sie mit den aktuellen Rechenkapazitäten be-
herrschbar machen.
Jetzt ist es nur noch ein
kleiner Schritt zur Monte-Carlo-
Simulation
Nachdem für die einzelnen Treiber noch Band-
breiten definiert worden sind, innerhalb derer
sich die Werte bewegen, wird eine Monte-Car-
lo-Simulation des Unternehmensergebnisses
gestartet. Je nachdem, wie viele Treiber im Ge-
schäftsmodell stecken, kann es notwendig
sein, die Zahl der Durchläufe für eine statis
tische Aussagekraft in die Hunderttausende
gehen zu lassen. Die vielen verschiedenen Un-
ternehmensergebnisse und GuV-Positionen
lassen sich dann zu Bandbreiten aggregieren
(vgl. Abbildung 2).
kungen zwischen mehreren Einflussfaktoren
darstellen. Der einzelne Umsatz in Abbildung 1
wird mit Hilfe der zweiten Komponente, dem
durchschnittlichen Einkaufswert pro Kunde
(Ø-Bon) errechnet, doch auch der ist nicht
statisch. Er unterliegt Einflussfaktoren, zum
Beispiel wird mehr Verkaufspersonal den
Umsatz pro Kunde durch Beratung steigern
können. Gleichzeitig erhöht dieser MAK-Aufbau
die Personalkosten. In einem sauber modellier-
ten Treiberbaum wirken die MAK gleichzeitig an
diesen zwei Stellen, einmal positiv und einmal
negativ. Das Optimum könnte hier durch
schlichtes Ausprobieren ermittelt werden, da
sich der komplette Treiberbaum bis zum Ergeb-
nis bei jeder Änderung eines Treibers automa-
tisch neu berechnet.
Vorteile bei der Planung
unterschiedlicher Szenarien
Der Vorteil der automatisierten Berechnung der
gesamten Unternehmensplanung wird noch
deutlicher, wenn unterschiedliche Szenarien
geplant werden sollen. Bei der starren Fest-
wertplanung werden die einzelnen GuV-Positio-
nen zwar auch mit Einflussfaktoren wie Kun-
denzahlen berechnet, aber häufig dezentral an
verschiedenen Stellen im Unternehmen und in
unterschiedlichen Excel-Dateien. Schon für die
üblichen drei Fälle (best-case, worst-case,
wahrscheinlichster Fall) kann es aufwändig
sein, die Vielfalt der Teilplanungen konsistent zu
einem Gesamtplan zu koordinieren. Der Ände-
rungs- und Abstimmungsaufwand wird sehr
groß werden, falls ein weiteres Szenario gefor-
dert wird. Durch das integrierte Rechenmodell
der treiberbasierten Planung fällt dieser Auf-
wand weg, für die verschiedenen Szenarien
zentsatz des Besucherstroms, der das Park-
haus nutzt. Dieser Treiber kann wieder durch
unterschiedliche Maßnahmen beeinflusst wer-
den. Für die einzelnen Geschäfte wird als Trei-
ber der jeweilige Kundenerreichungsgrad defi-
niert und jedes Geschäft plant ihn individuell.
Aus
„wir haben nächstes Jahr 5% mehr Kun-
den in unserem Geschäft“
wird nun
„wir errei-
chen 5% mehr der Kunden, die das Einkaufs-
zentrum besuchen“
. In der Planung leiten sich
aus der einzelnen Zahl „Besucherstrom“ durch
verschiedene Treiber die entsprechenden Men-
gengerüste ab. Trotzdem kann jedes Geschäft
seine Maßnahmen und damit die Anzahl seiner
Kunden separat planen.
Mit zentralen Prämissen zu
höherer Integrität der Planung
Hier wird ein weiterer Vorteil der treiberbasier-
ten Planung deutlich: die Verwendung zentraler
Prämissen. Der Besucherstrom wird nur einmal
geplant bzw. vorgegeben und alle Teilpläne der
Geschäfte basieren auf dieser zentralen Vorga-
be. Dadurch wird eine höhere Integrität der Pla-
nung erreicht. „Globale“ Effekte wie eine Ände-
rung in der Verkehrsanbindung, geänderte Öff-
nungszeiten oder das Verhalten lokaler Wettbe-
werber wirken auf den Besucherstrom und
werden zentral geplant. Durch die treiberba-
sierte Verknüpfung in der Wirkungskette beein-
flusst der Besucherstrom die Planung der Ge-
schäfte, ohne dass jedes Geschäft individuell
seine Planung anpassen muss. Dadurch wer-
den auch Verantwortlichkeiten in der Planung
auf die entscheidungsrelevanten Stellen ver-
teilt. Die einzelnen Manager der Geschäfte
müssen sich nun keine Gedanken über den Be-
sucherstrom machen (den sie eh kaum beein-
flussen können), sondern „nur“ über den Kun-
denerreichungsgrad. Die Vorteile dieses Prin-
zips werden größer, je größer und komplexer
das Unternehmen ist. In einer Konzernstruktur
können die zentralen Prämissen von einem
Zentralcontrolling geplant bzw. vorgegeben
werden, während die Fachbereiche ihre spezifi-
schen Werttreiber planen. Dadurch wird der
Unternehmensplan konsistenter bei verringer-
ter Komplexität.
Der beispielhafte Treiberbaum wird nun weiter
aufgefächert und kann so auch Wechselwir-
Abb. 2: Planung des EBT mit Bandbreiten
CM Juli / August 2019
