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Initiierungsphase – von der
Projektidee zum Projektauftrag
Zentrale Bedeutung kommt dem Start eines Pro-
jektes zu. Wird hier geschludert, ziehen sich die
Folgen durch bis in das Projektergebnis. Korrek-
turen werden mit zunehmendem Projektfort-
schritt schwieriger und aufwändiger. Nicht um-
sonst betonen Projektmanagement, Controlling
und Qualitätsmanagement gemeinsam, wie
wichtig die sorgfältige Bearbeitung von Ziel
definitionen, Projektumfang, Anforderungen und
Stakeholder-Analysen für den Projekterfolg sind.
Sind die
Projektziele
nicht klar, was soll dann
geplant, kontrolliert und gesteuert werden? Pro-
jektziele müssen hierzu
SMART
sein.
S
pezi-
fisch,
M
essbar,
A
kzeptiert,
R
ealistisch,
T
ermi-
niert. Verbindliche Ziele erfordern zwingend eine
schriftliche Fixierung. Ein Projektportfolioma-
nagement stellt dann die Priorisierung und Kon-
formität mit Zielen und Strategien der beteiligten
Unternehmen sicher. Die Erreichung SMARTer
Ziele kann kontrolliert und gesteuert werden.
lich für den Projekterfolg betrachtet. Dies sind:
Ziele, Organisation, Stakeholder, Kommunikati-
on, Projektfortschritt, Chancen und Risiken. In
diesem Raster werden Fragen gestellt und Er-
gebnisse festgelegt, anhand derer man fest-
stellen kann, ob ein Projekt bereit – „ready“ –
ist, um weiter bearbeitet zu werden. Diese Rea-
dyness-Kriterien sind entlehnt aus IT-Projekten,
in denen explizite „Production-Readyness-Listen“ die Produktions-Reife von Projekten vor-
geben und bewerten. Zusätzlich zu den Frage
stellungen und erwarteten Ergebnissen werden
Informationen abgefragt, wie z. B. Verantwort-
lichkeiten für das Thema, Termine, Status, Do-
kumentation der Ergebnisse, Kennzeichnung
von Meilensteinen, Kommentare, Vorausset-
zungen usw.
Die komplette Liste steht als Excel-Datei zum
Download bereit. Zur Klarstellung: Es handelt
sich nicht um eine Checkliste zur Umsetzung
einer Projektmethode, sondern um eine Erfah-
rungsliste. Hier werden nun einige Inhalte vorge-
stellt, um die Wirkungsweise zu verdeutlichen.
glieder und Ergebnisse aus unterschiedlichen
Sitzungsthemen und Präsentationen in Form
von Lessons Learned zum Projektcontrolling
zusammenzufassen. Was ist unbedingt not-
wendig, um ein erfolgreiches Projektcontrolling
durchzuführen und das Projektmanagement
beim Erreichen der Projektziele zu unterstüt-
zen? Welche Fragen sind unbedingt zu stellen,
um wichtige Ergebnisse zu erhalten?
Kritische Themen für das Projektcontrolling sind:
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Organisation des Projektcontrollings im Pro-
jekt und im Unternehmen. Wer verantwortet
bzw. macht das Projektcontrolling? Der Pro-
jektleiter oder ein (Projekt-)Controller?
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Sicherstellen von Projektzielen, aus denen
operative Planungen abgeleitet werden kön-
nen und die zu einem nutzbaren Ergebnis
führen.
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Realistische Business Cases zu erstellen, die
als Grundlage für die Freigabe von Projekten
und eines fortlaufenden Nutzencontrollings
dienen können. Wer verfolgt dann tatsächlich
den real eingetretenen Nutzen nach dem
Projektabschluss?
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Aufbau und Durchführung eines wirkungs-
vollen Änderungsmanagements im Projekt.
Dazu gehört die mitlaufende Bewertung der
Auswirkungen auf das Projektergebnis, Ter-
mine und Kosten.
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Eine realistische Ermittlung des aktuellen
Projektfortschrittes klingt nur oberflächlich
einfach. Hier muss aus dem Methodenfun-
dus ein passendes Werkzeug ausgewählt
und eingesetzt werden.
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Agile Projekte, mit ihren abweichenden Vor-
gehensmodellen und Informationsquellen, in
das Controlling einzubeziehen.
Umsetzung in einer Checkliste
Der FAK hat 2018 beschlossen, die Arbeitser-
gebnisse in Form einer Checkliste aufzuberei-
ten und vorzustellen. Der Aufbau der Liste folgt
einem bewusst einfachen Phasenmodell. Jeder
Übergang von einer Phase zur nächsten ist ein
kritischer Entscheidungspunkt im Projekt, den
das Projektcontrolling nutzen muss, um den
Status zu ermitteln und zu hinterfragen.
In jeder Phase werden Ausprägungen von The-
men abgefragt, die der Arbeitskreis als wesent-
Abb. 1: Projektphasen und Ergebnisse
Projektcontrolling
