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durch eine Änderung der Laufwege oder mit
geobasierten Gutscheinen, die mit Hilfe einer in-
door-Navigation ausgegeben werden
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. In der
herkömmlichen Planung haben die einzelnen
Geschäfte ihre Kundenanzahl zwar auch indivi-
duell gesteigert – aber wenn jedes Geschäft
seine Kundenzahl unabhängig vom gesamten
Besucherstrom steigert, weiß das Einkaufszent-
rum nicht, wie groß die Kundenanzahl insge-
samt ist. Fatal für die Parkhausplanung! Noch
schlimmer wird es, wenn es für die Parkhäuser
eine separate Planung gibt. Die deckt sich nicht
mit den Einzelplanungen der Geschäfte und am
Schluss existieren zwei verschiedene Planzah-
len für die Anzahl der Kunden.
Bei der treiberbasierten Planung gibt es hinge-
gen nur eine Größe für den Besucherstrom – das
entspricht auch der Realität (vgl. Abbildung 1).
Für die Parkhausplanung gibt es den passen-
den Treiber „parkende Kunden“, also der Pro-
Eine bestimmte Menge an Kunden besucht das
Einkaufszentrum und davon kauft ein bestimm-
ter Prozentsatz in den Geschäften ein, in jedem
Geschäft ein anderer Prozentsatz. Anstatt die
letztjährige Anzahl der Kunden eines einzelnen
Geschäfts pauschal um beispielsweise 5% zu
steigern, geht man in der Wirkungskette bis auf
die tatsächlichen Treiber zurück. Im ersten
Schritt ist das der gesamte Besucherstrom für
das Einkaufszentrum, und davon steuert im
zweiten Schritt jeweils eine bestimmte Anzahl
der Kunden die verschiedenen Geschäfte an.
Dadurch ergeben sich zwei Treiber für die An-
zahl Kunden pro Geschäft: Größe des Besu-
cherstroms und Kundenerreichungsgrad. Diese
Daten liegen normalerweise für die Vergangen-
heit bereits vor.
Das sind nun die Ansatzpunkte für die Planung:
Mit welchen Maßnahmen kann der Kundener-
reichungsgrad gesteigert werden? Zum Beispiel
nehmen mit drei verschiedenen Wachstums-
raten für best-case, worst-case und den wahr-
scheinlichsten Fall und erzeugen so drei ver-
schiedene Szenarien.
Bei einem treiberbasierten Ansatz werden nicht
die Eurobeträge des Basisjahrs fortgeschrie-
ben, sondern die tatsächlichen Werttreiber im
Geschäftsmodell identifiziert und diese dann
geplant. Nun bedeutet eine treiberbasierte Pla-
nung jedoch nicht, einfach die Produktmenge
mit der Wachstumsrate zu steigern und an-
schließend mit dem Produktpreis zu multipli-
zieren. Der Treiber des Umsatzes ist nicht die
Menge! Natürlich setzt sich der Umsatz weiter-
hin aus Menge x Preis zusammen, doch jetzt
beeinflusst ein Treiber die Menge aktiv.
Fallbeispiel Einkaufszentrum
Als Illustration für diesen alternativen Ansatz
soll die Planung eines Einkaufszentrums die-
nen. Auch der herkömmliche Ansatz würde den
Umsatz nicht stark vereinfacht mit
Menge der
Kunden x durchschnittlichen Einkaufswert
be-
rechnen, sondern die Umsätze auf Ebene der
einzelnen Geschäfte kalkulieren. Doch hier
setzt das Umdenken an – woher kommen die
Kunden, die in den Läden einkaufen? Da ist es
am einfachsten, sich die Realität zu betrachten:
Abb. 1: Vom Besucherstrom zum Umsatz
Autor
Florian Bliefert, MBA
arbeitet als Konzerncontroller bei der Flughafen München
GmbH. Darüber hinaus ist er Lehrbeauftragter für Control-
ling, Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung in
München.
E-Mail:
Treiberbasierte Planung
