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Auf der Seite der
Ziele
ist Voraussetzung, dass
die aus dem Projekt erwarteten Ergebnisse ab-
gestimmt und dokumentiert sind. Wichtig ist
es, einen Prozess zum Management von Ände-
rungen im Projekt zu etablieren, da diese sonst
untergehen und resultierende Abweichungen
im Laufe des Projektes mühsam analysiert und
rekonstruiert werden müssen.
Zum
Projektfortschritt
sind nun je nach Pro-
jekt zahlreiche Einzelfragen zu klären, wie: Ist
der Business Case erstellt? Ist das Budget er-
mittelt und freigegeben? Ist der Mittelabfluss
und -zufluss geplant? Sind alle Arbeitspakete
definiert und Verantwortliche benannt? Ist der
Terminplan erstellt? Ist die Ressourcenplanung
erfolgt? Sind die Anforderungen des Projekt-
controllings festgelegt und berücksichtigt? Zu
jeder dieser Fragen müssen Ergebnisse in
dokumentierter Form vorliegen.
Maßgebliche
Chancen und Risiken
müssen
analysiert sein und mit Maßnahmen versehen
sein.
Ist die Projekt-
Organisation
arbeitsfähig und
entsprechend der vorgegebenen Projektma-
nagement-Methode aufgesetzt?
Durchführungsphase – Steuerung
des Projektes in das geplante Ziel
Ist die Planung erstellt und freigegeben, kann
mit der eigentlichen Arbeit am Projektergebnis
begonnen werden.
Änderungen der
Ziele
, des Projektumfanges
oder von Rahmenbedingungen müssen festge-
halten werden. Die Auswirkungen auf Projekt-
ergebnis, Termine, Budgets und Business Case
sind zu ermitteln und im Projekt zu berücksich-
tigen. Bei gravierenden Änderungen kann eine
essenten oder Betroffene vergessen, führt
dies im Nachgang schnell zu Konflikten und
Verzögerungen.
Der
Projektfortschritt
in dieser Phase ist noch
einfach zu klären. Hier helfen Fragen wie: Ist die
Finanzierung des Projektes geklärt? Sind die
benötigten Ressourcen verfügbar? Entschei-
dend ist die bewusste Freigabe zum Start der
nächsten Projektphase, der Planung, die nur
bei einer ausreichenden Klärung des Projekt-
auftrages erfolgen sollte.
Planungsphase – Umsetzung der
Projektziele in eine Planung
Die Vorgaben aus der Planung werden jetzt in
einen Plan umgesetzt, der zu dem gewünsch-
ten Ergebnis führt.
Organisation:
Projektleiter und Kernteam müs-
sen frühzeitig bestimmt werden. Bei Kunden-
projekten ist immer auf den Einbezug von Kun-
den und Vertrieb zu achten. Auch eine Abstim-
mung zum Vorgehensmodell im Projekt muss
erfolgen. Aus der Festlegung ob z. B. agil oder
klassisch gearbeitet wird, ergeben sich Folgen
für das Projektcontrolling hinsichtlich Methoden
und Inhalten. Die Projekte sind auf jeden Fall in
die Systemwelt des Unternehmens und in das
Projektportfoliomanagement einzubinden, um
eine effiziente Abwicklung zu ermöglichen.
Eine erste Sammlung und Bewertung der
Chancen und Risiken
ist eine Grundlage für
die folgende Planungsphase. Risiken, die nicht
kontrollierbar sind, müssen im Extremfall auch
zu einem frühzeitigen und rechtzeitigen Projekt
abbruch führen. Dem Controlling kommt dabei
eine wichtige, moderierende Rolle zu.
Eine wirkungsvolle
Kommunikation
erfordert,
dass ein Kernteam von Auftraggebern und
Auftragnehmern aufgestellt ist und über eine
gemeinsame Informationsbasis zum Projekt
verfügt.
Hat eine Umfeldanalyse stattgefunden, um die
Stakeholder
des Projektes und deren Interes-
sen zu ermitteln? Werden hier wichtige Inter-
Autor
Dipl.-Kfm. Klaus Schopka
ist Geschäftsführer der Projektmanagement Schopka GmbH in Unter-
föhring. Schwerpunkt seiner Tätigkeit sind Controlling von Dienstleis-
tungen und Projekten, Projektmanagement und Prozessmanagement.
Er ist Leiter des Facharbeitskreises Projektcontrolling des Internatio-
nalen Controller Vereins (ICV).
E-Mail:
Infobox
Kurzportrait des Facharbeitskreises Projektcontrolling
In der aktuellen Form wurde der Arbeitskreis im Februar 2002 als gemeinsame Plattform der
Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und des Internationalen Controller Ver-
eins (ICV) gegründet. Der Facharbeitskreis trifft sich regelmäßig für einen fachlichen Aus-
tausch zwischen Knowhow-Trägern unterschiedlicher Branchen, Firmen und Fachrichtungen.
Neben Fachvorträgen steht die kollegiale Beratung auf fachlicher Ebene mit hohem Praxis
bezug (Praxisbeispielen) im Mittelpunkt. Die Veranstaltungen sind geprägt durch ein angeneh-
mes Klima von Offenheit, Vertraulichkeit, Ehrlichkeit, gegenseitigem Respekt und Humor.
Ergebnisse:
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Lösungsvorschläge/Hinweise bei konkreten Fragestellungen durch kollegiale Beratung.
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Unterstützung im Netzwerk bei spezifischen Herausforderungen.
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Gemeinsame Erarbeitung von neuen Themen, ohne Zwang und „Gesichtsverlust“ in
neutraler Umgebung.
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Checklisten, die einen Überblick zu bestimmten Themen und Inhalten bieten und als
Unterstützung herangezogen werden können.
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Controller Statement „Projektcontrolling“, für Mitglieder des ICV als Download auf der
ICV-Homepage verfügbar.
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Vorträge zum Projektcontrolling.
CM Juli / August 2019
