21
Fußnoten
1
Vgl. Göbel, S./Weißenberger, B.E. (2016): The
Dark Side of Tight Control, in: Schmalenbach
Business Review, Vol. 17, S. 69-101.;
2
Vgl. BearingPoint (2009): Unternehmenspla-
nung 2020 – Trends und Entwicklungen Pro-
zesse, Methoden und Instrumente für eine
„zukunftsorientierte“ Unternehmensplanung,
S. 23ff;
3
Vgl. Rost, K./Osterloh, M. (2009): Manage-
ment Fashion Pay-for-Performance for CEOs.
In: Schmalenbach Business Review, Vol. 9,
S. 119-149.;
4
Vgl. Hank, R./Meck, G.: Geld wirkt demotivie-
rend, in: Frankfurter Allgemeine Sonntagszei-
tung, 20.09.2015, S. 30.;
5
Vgl. Tiefenbeck, F. (2015): Myopische Steue-
rungsperspektive versus Nachhaltigkeitsorien-
tierung: Einfluss auf den langfristigen Markter-
folg: Eine empirische Analyse deutscher Unter-
nehmen, Peter Lang.
eigentlichen Geschäft eines Unternehmens
entkoppeln können bzw. die Kommentierungen
der Finanzplanung einen fundierten Kausalbe-
zug zum operativen Geschäft eines Unterneh-
mens haben, so dass andererseits bei der
Durchsprache der operativen Planung und Be-
ratung des Managements durch den Controller
als Business Partner Handlungsempfehlungen
nicht im Widerspruch zur Finanzplanung stehen.
Verstärkend wirkt die Verankerung von lang-
fristigen Zielen auch in den Zielvereinbarun-
gen von Managern und deren Berücksichti-
gung bei der Vergütung. Selbst bei einer vor-
dergründig kurzfristigen quantitativen Zielset-
zung etwa für Umsätze oder Profitgrößen ist
zu hinterfragen, ob eine Differenzierung von
Umsätzen nach (1) basierend auf am Markt
gut eingeführten Produkten/Services und (2)
basierend auf jungen innovativen neuen Pro-
dukten/Services, an denen in weiterer Zu-
kunft ggf. noch weitere Umsätze hängen,
sinnvoll ist, um eine ausgewogenere Zeitori-
entierung zu fördern. Dies gilt umso mehr, als
gezeigt wurde, dass Vergütungsdruck in Form
von variabler Vergütung auch bei dessen Fo-
kussierung auf finanzielle Größen sich insge-
samt positiv auf den langfristigen Markterfolg
auswirkt.
Allerdings wirkt sich Nachhaltigkeitsorientie-
rung im Sinne eines strategischen Fokus nur
dann positiv auf den langfristigen Markterfolg
aus, wenn sich dieser Fokus konsistent in der
gesamten Unternehmensstrategie sowie den
damit verbundenen Entscheidungen wider-
spiegelt und darüber hinaus die Anpassungs-
fähigkeit eines Unternehmens berücksichtigt.
Nachhaltigkeitsorientierung als formaler Be-
standteil der Steuerungsprozesse reicht nicht
aus, sondern sie muss sich auch in der Unter-
nehmenskultur und den wichtigen Entschei-
dungen wiederfinden. Unerlässlich ist dabei
die Fähigkeit, sich auf Veränderungen wichti-
ger Parameter der Unternehmensumwelt im
Sinne einer organisationalen Anpassungsfä-
higkeit ohne verkrustete Strukturen und Rou-
tinen einzustellen.
die Unternehmenssteuerung, so lässt sich vor
allem ein indirekter Wirkungspfad von Nach-
haltigkeitsorientierung über strategische Kon-
sistenz und Anpassungsfähigkeit auf den lang-
fristigen Markterfolg nachweisen, ein direkter
Einfluss des strategischen Fokus fehlt. Damit
zeigt sich aber gleichzeitig die hohe Bedeutung
des Verhältnisses von strategischem Fokus
und entsprechender Konsistenz. Mit anderen
Worten: Nachhaltigkeitsorientierung führt weni-
ger über formale Instrumente wie die Existenz
eines Nachhaltigkeitsberichtwesens oder die
Diskussion im Rahmen der Strategie zum
langfristigen Markterfolg. Es ist vielmehr zu-
sätzlich notwendig, dass im Sinne strategi-
scher Konsistenz die Richtung des Unterneh-
mens in Form der Strategie, der Unterneh-
menskultur und der Führungsleitlinien klar und
für Mitarbeiter umsetzbar definiert ist.
Fazit
Als konkrete Handlungsempfehlung für die Un-
ternehmenspraxis lassen sich somit insbeson-
dere zwei Ergebnisse als kritisch für das Errei-
chen eines langfristigen Markterfolgs ableiten.
1. Der Vermeidung von Kurzfristorientierung
in den Planungsprozessen kommt eine ganz
wesentliche Bedeutung zu. Vergütungsdruck
ist dabei nicht automatisch problematisch,
sondern wirkt sogar unterstützend.
2. Strategischer Fokus und strategische
Konsistenz wirken vor allem über die
Anpassungsfähigkeit von Unternehmen
auf den langfristigen Markterfolg.
Um die aus einer vornehmlichen Kurzfristorien-
tierung der Planung resultierende Manage-
ment-Myopie zu verhindern, gilt es in den Pla-
nungsprozessen kurz- und langfristige Ziele zu
berücksichtigen. Dies wird beispielsweise er-
reicht, wenn unterschiedliche kurz- und lang-
fristige Zeithorizonte in Mission Statements,
Visionen und Werten von Unternehmen festge-
schrieben sind. Förderlich ist zudem ein hoher
Grad an Konkretheit in den Planinhalten, ver-
bunden mit einer Integration von Planungspro-
zessen im Rahmen der Vertriebs-, Produktions-
Beschaffungs-, Personal- und Investitionspla-
nung auf der einen und der Finanzplanung auf
der anderen Seite. Damit wird beispielsweise
erreicht, dass sich Finanzplanungen nicht vom
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