18
·
Vergütungsdruck
, bei dem der Anteil der va-
riablen Vergütung von Entscheidungsträgern
und die Abhängigkeit der variablen Vergü-
tung von der Erreichung finanzieller Ziele im
Fokus stehen.
Es ist zu vermuten, dass der langfristige Markt-
erfolg umso geringer ist, je stärker die myopi-
sche Steuerungsperspektive im Management
ausgeprägt ist. Aufgefangen werden kann dies
allerdings ganz oder zumindest teilweise durch
Steuerungselemente, die speziell Aspekte der
Nachhaltigkeitsorientierung umfassen. Diese
werden über drei weitere Messgrößen erfasst:
·
Strategischer Fokus
, der die Intensität der
Berücksichtigung des Themas Nachhaltig-
keit im Reporting, bei der Strategiediskussi-
on bzw.-definition und bei Investitions- und
Ausgabenentscheidungen sowie die Veran-
kerung des Themas Nachhaltigkeit bei den
Mitarbeitern abbildet,
·
Strategische Konsistenz
, die die Geschlos-
senheit einer Nachhaltigkeitsstrategie mit
der Unternehmenskultur, Führungsleitlinien,
wichtigen Entscheidungen und daraus abge-
leiteten Teilaufgaben umfasst. Die strategi-
sche Konsistenz wird dabei durch den strate-
gischen Fokus noch verstärkt.
·
Anpassungsfähigkeit
, die die Fähigkeit bein-
haltet, sich an unvorhergesehene Ereignisse
anzupassen.
darstellt, um dann zu erörtern, inwieweit Maß-
nahmen im Bereich der Nachhaltigkeitsorien-
tierung die ungünstigen Wirkungen auf den
langfristigen Markterfolg abschwächen kön-
nen (vgl. Abbildung 1).
Der erste Schritt unserer Modellierung ist die
Abbildung einer myopischen Steuerung, die vor
allem in drei Messgrößen eingefangen wird,
von denen sich die beiden ersten auf den Pla-
nungsprozess beziehen und deshalb später zu
einem übergeordneten Messkonstrukt zusam-
mengefasst werden:
·
Kurzfristorientierung der Planung
, die zum
einen den Planungs- und Steuerungssyste-
men inhärenten Budgetdruck umfasst, aber
auch den Fokus auf Finanzkennzahlen so-
wie die Betonung von kurzfristigen Zielen
eines Unternehmens und die mangelnde
Wertschätzung von Engagement in Lang-
fristthemen,
·
Mangelnde Integration des Planungsprozes-
ses
, die die die Unfähigkeit von Unternehmen
abbildet, Ziele an Hand von Mittelfristplanun-
gen und Budgetierungsprozessen zu opera-
tionalisieren, Mittelfristplanung und Budget-
prozesse mit dem langfristig orientierten
Strategie- und Risikomanagementprozess zu
verbinden sowie Planungsszenarien auf Basis
der operativen Geschäftseinheiten konkret
auszugestalten und durchzuführen.
gründige Anpassungen, ohne dass diese ope-
rativ abgebildet und ggf. unerwünschte Kon-
sequenzen sichtbar werden.
3. Variable Vergütungssysteme:
Nicht zuletzt seit der Finanzkrise aus dem Jahr
2008 stehen insbesondere kurzfristige variab-
le Vergütungssysteme in der Kritik.
3
Denn je
höher die individuelle Bedeutung von variablen
Vergütungskomponenten, umso eher besteht
die Gefahr von kurzfristiger Verlustminimie-
rung und Optimierung anstelle einer langfristig
orientierten Unternehmenspolitik. Vor diesem
Hintergrund ist auch die Ankündigung von Un-
ternehmen wie beispielsweise Bosch aus dem
Jahre 2015 zu verstehen, persönliche Bonus-
zahlungen als Komponente der variablen Ver-
gütung abzuschaffen.
4
Um die Wirkung einer myopischen Steuerung
bzw. der gewünschten Nachhaltigkeitsorien-
tierung auf den Erfolg von Unternehmen ins-
gesamt zu analysieren, stellt sich vor diesem
Hintergrund die Forschungsfrage, ob und wie
sich Maßnahmen zur Verhinderung von Ma-
nagement-Myopie in die bestehende Steue-
rungsstruktur von Unternehmen integrieren
lassen. Konkret untersuchen wir ein Modell,
das zunächst die Defizite bestehender Steue-
rungssysteme, wie zum Beispiel Kurzfristori-
entierung der Planung oder Vergütungsdruck
Abb. 1: Modell
Myopische Steuerungsperspektive
