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Deutsche Bahn hat frühzeitig erkannt, dass
Qualifizierung, Motivation und Mobilisierung
Voraussetzungen sind, um die eingangs ge-
nannten Ziele zu erreichen. In verschiedenen
Formaten sollen Wissen vermittelt, Fähigkeiten
geschult und neue Formen der Zusammenar-
beit eingeübt werden. Von den Führungskräften
wird erwartet, dass sie Digitalisierung in ihren
Verantwortungsbereichen aktiv treiben und mit
gutem Beispiel vorangehen. Mit entsprechen-
den Schulungsangeboten sollen sie unterstützt
und in die Lage versetzt werden, digitale Zielbil-
der für ihren Bereich zu operationalisieren und
geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen.
Fazit und Ausblick
Mit dem Transformationsprozess unserer Finanz-
funktion möchten wir von Anfang an die Ziele
„qualitativ bessere Steuerung des Geschäfts“
und „Steigerung von Effizienz und Exzellenz
der Funktion“ in den Mittelpunkt stellen. Die
zum Erreichen dieser Ziele notwendigen Ver-
änderungen eröffnen Chancen für alle Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter. Die Weiterent-
wicklung von Rolle und Selbstverständnis
kann bei der Positionierung der Finanzfunktion
innerhalb der DB helfen, und die geplanten
Unterstützungs-, Kommunikations- und Trai-
ningsangebote sollen dazu beitragen, eigene
Fähigkeiten auszubauen und neue Formen der
Zusammenarbeit zu praktizieren. Die dafür er-
forderlichen zusätzlichen Freiräume sollen vor
allem durch den Entfall von manuellen und re-
petitiven Tätigkeiten geschaffen werden.
Derart grundlegende Veränderungsprozesse
erzeugen immer auch Unsicherheiten und Wi-
derstände. Wir wollen in dieser Situation Sicher-
heit geben, wie sich die Finanzfunktion der DB
mit den Möglichkeiten der Digitalisierung wei-
terentwickeln, nachhaltig positiv positionieren
und noch leistungsfähiger werden kann. Der
Erfolg hängt ab von der Veränderungsbereit-
schaft jedes Einzelnen und der übergreifen-
den Zusammenarbeit aller. Der eingeleitete
Transformationsprozess ist Verpflichtung und
Chance zugleich – für eine qualitativ bessere
Steuerung des Geschäfts, für eine Steigerung
der eigenen Effizienz und Exzellenz, letztlich für
einen eigenen Wertbeitrag zum Erfolg der
Deutschen Bahn.
3. Methoden u. Instrumente weiterentwickeln
In Zukunft sollen die digitalen Anwendungen der
Finanzfunktion vor allem einfach und intuitiv an-
wendbar sein. Innovative Methoden und Tech-
nologien, wie Advanced Analytics, Blockchain
oder Künstliche Intelligenz, bieten im Zusam-
menspiel mit modernen Datenbanken zusätzli-
che Potentiale. Diese Potentiale ermöglichen es,
die Steuerung der Deutschen Bahn nicht nur in-
haltlich, sondern auch methodisch und techno-
logisch weiterzuentwickeln. Dem Thema Daten-
Governance kommt dabei eine herausragende
Bedeutung zu, da mit steigendem Digitalisie-
rungsgrad auch die Anforderungen an die Da-
tenbereitstellung und -qualität steigen. Gover-
nance wird in diesem Kontext als „Verantwor-
tung für die zentrale Datenquelle“ (Single Sour-
ce of Truth), Datenqualität, Datenverfügbarkeit
und Datendefinitionen verstanden. Dies gilt ins-
besondere vor dem Hintergrund, dass die Fi-
nanzfunktion auch für die Steuerung der Perfor-
mance verantwortlich zeichnet und damit für
eine aussagekräftige und entscheidungsunter-
stützende Kombination von Finanzdaten und
wesentlichen Kennzahlen des operativen Ge-
schäfts. Diesem Trend trägt die Deutsche Bahn
bereits heute Rechnung, mit regelmäßigen Per-
formance-Review-Meetings (PRM) unter Betei-
ligung des Konzernvorstands. Der den PRMs
zugrundliegende Datenhaushalt wird bereits
heute von der Finanzfunktion bereitgestellt.
4. Fähigkeiten und Zusammenarbeit ausbauen
Veränderungen gelingen nur gemeinsam mit
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die
parenz und ein markt- und zukunftsbezogenes
Handeln. In diesem Kontext werden auch die
neuen Aufgaben im Zusammenhang der kon-
zernweiten Governance bei Standardisierung
und Automatisierung (inklusive transparenter
Datenstrukturen und harmonisierter System-
landschaft) betrachtet. Zudem werden Treiber
von Effizienzsteigerung und digitaler Transfor-
mation, das Bereitstellen von nutzerorientierten
und steuerungsrelevanten Daten und das Prak-
tizieren neuer Arbeitsweisen diskutiert.
2. Prozesse und Strukturen ausrichten
Um eine Prozess- und Steuerungsexzellenz
nachhaltig zu etablieren, ist eine Veränderung
von Prozessen und Strukturen notwendig. Wir
wissen, dass die Optimierung von Prozessen im
Kontext der Digitalisierung durch Standardisie-
rung und Automatisierung erfolgt. Dafür müs-
sen jedoch zunächst wichtige Voraussetzungen
geschaffen werden, da eine ‚blinde‘ Automa-
tisierung bestehender Prozesse oft am Ziel vor-
beigeht. Neben den Prozessschritten betrach-
ten wir auch eine Neugestaltung der funktio-
nalen Strukturen. Wir wollen die Reaktions-
geschwindigkeit der Organisation spürbar
erhöhen. Auch die Zuordnung der Prozessver-
antwortung und Aufgabenallokation auf zentra-
le und dezentrale Organisationseinheiten wird
dabei überprüft. Bestehende Shared-Service-
Organisationsformen sind notwendigerweise
ebenso miteinzubeziehen wie die organisatori-
sche Verankerung digitaler Kompetenzen etwa
in Lab-Strukturen oder in Centers of Excellence
(z. B. Data Science Center).
Die Finanzfunktion der Deutschen Bahn
Autor
Richard Lutz ist seit dem 22. März 2017 Vorsitzender des Vorstands der DB AG. In dieser Position
verantwortet er bis Jahresende 2018 auch das Ressort Finanzen/Controlling.
Lutz ist verheiratet und hat drei erwachsene Kinder.
In ehrenamtlicher Funktion ist Richard Lutz stellvertretender Vorsitzender des Kuratoriums des
Internationalen Controller Vereins (ICV).
Dr. Richard Lutz
wurde am 6. Mai 1964 als Sohn einer Eisenbahnerfamilie
geboren. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre
arbeitete er zunächst als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre an der Universität
Kaiserslautern, wo er 1998 promovierte.
Seit 1994 ist Richard Lutz bei der Deutschen Bahn AG tätig. In
den folgenden Jahren übte er verschiedene leitende Tätigkei-
ten sowie strategische Projektleitungen im Vorstandsressort
Finanzen/Controlling aus.
2003 folgte die Leitung des Bereichs Konzerncontrolling. Zum
1. April wurde er zum Vorstand Finanzen und Controlling berufen.
