Für diese Steuerung ist eine leistungsfähige,
wertschöpfende Finanzfunktion erforderlich,
die den jeweiligen Verantwortlichen zeitnah ge-
nau die Informationen zur Verfügung stellt, die
sie für die laufenden Geschäftsentscheidungen
benötigen. Unser konzernweites Programm
„FINANCE 4 DB“ zielt genau darauf ab: eine
leistungsfähige, umfassend digitalisierte Finanz-
funktion zu gestalten, die den Anforderungen
eines komplexen Konzernverbunds in einem dy-
namischen Umfeld gerecht wird. Details zu die-
sem Programm und seiner Bedeutung für kon-
zernweite Steuerung sind unten ausgeführt.
Aktuelle strategische Heraus-
forderungen des DB-Konzerns
Fragen der Unternehmenssteuerung sind auch
im Kontext unserer prioritären Handlungsfelder
relevant. An erster Stelle steht dabei die Quali-
tät: Wir wollen mit überzeugender Qualität Kun-
den begeistern – für wirtschaftlichen Erfolg und
Wettbewerbsfähigkeit. Zudem wollen wir über
einen ökologischen Vorsprung die Akzeptanz
unserer Angebote weiter ausbauen. Schließlich
wollen wir auch für den Arbeitsmarkt attraktiv
sein und als Top-Arbeitgeber gelten.
Zentral ist der erstgenannte Punkt: Es geht
hierbei um den Aufbau einer Qualitätskultur, bei
der der Kunde im Mittelpunkt jeglicher Aktivität
steht und operative Exzellenz eine Selbstver-
ständlichkeit ist. Dazu gehört explizit auch die
Transformation interner Prozesse, der wir ge-
genwärtig viel Aufmerksamkeit widmen. Befreit
von Ballast und ausgestattet mit passenden
Ressourcen und klar geregelten Verantwort-
lichkeiten, wollen wir die Art und Weise, wie wir
DB-intern zusammenarbeiten und Leistungen
für unsere Kunden erbringen, auf eine zeitge-
mäße und zukunftsweisende Grundlage stellen.
Wichtig ist uns hierbei, dass wir die Qualität
zentraler Prozesse geschäftsfeldübergreifend
überwachen und steuern können.
Der Steuerungsanspruch
des Konzerns
Mit dem ausgeführten Steuerungsanspruch der
Finanzfunktion geht auch ein Paradigmen-
wechsel einher. Eine proaktiv-prognostizieren-
de Steuerung löst eine reaktiv-analytische
Steuerung ab. Traditionell erstellte Vorschauen
werden Schritt für Schritt durch automatisierte
ersetzt und mit Hilfe von Big Data und quantita-
tiven Predictive-Analytics-Modellen unterlegt.
Die Rolle der Mitarbeiter verändert sich dabei
von korrigierenden und validierenden Routinen
hin zu einer Tätigkeit, in der die Ergebnisse aus
Analysen und Szenarien in geeignete Steue-
rungsmaßnahmen und zur Entscheidungs-
unterstützung überführt werden. Ein weiterer
Aspekt ist eine Standardisierung und Harmoni-
sierung der Steuerungsprozesse im Rahmen
einer „End-to-End“-Orientierung (zum Beispiel
mit dem funktionsübergreifenden Prozess „Plan-
to-Steer“). Ein hoher Grad der Harmonisierung
und Standardisierung schafft einerseits hohe
Effektivitäts- und Effizienzpotenziale, bildet
gleichzeitig aber auch die notwendige Grundla-
ge für skalierbare Automatisierungslösungen.
Steuerung neu gedacht
Damit wird Steuerung neu gedacht: Mit Hilfe
von neuen Treibermodellen kann effizienter
und effektiver gesteuert und mit dynamischen
Businessmodellen eine geeignete Szenario-
Planung durchgeführt werden. Die so gewon-
nene Transparenz hilft, unternehmerische Zu-
sammenhänge eindeutiger darzustellen und
Entscheidungen auf einer objektiven, quantita-
tiven und differenzierten Datenbasis zu treffen.
Dazu stehen dem Controlling zunehmend grö-
ßere Datenvolumen zur Verfügung, die finanzi-
elle und nicht-finanzielle Daten umfassen und
durch unstrukturierte, externe Daten angerei-
chert werden. Unser Controlling integriert die-
se neu gewonnenen Daten in seine eigenen,
internen Prozesse. Dadurch wird eine quantita-
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