andere Gründe haben, beispielsweise wenn Manager im Sinne verhaltens-
orientierter Entscheidungsdysfunktionalitäten (häufig auch als ‚Biases‘
bezeichnet) per se zu kurzfristigem Denken neigen oder wenn das Steu-
erungssystem unzureichend ausgestaltet ist, Elemente einer Langfristbe-
trachtung also nicht hinreichend in die Planungsprozesse integriert sind.
Während es unstrittig ist, dass Management-Myopie in den allermeisten
Fällen zu Fehlentscheidungen führt und den Unternehmenserfolg beein-
trächtigt, ist es für die Problemlösung, d. h. die wirksame Integration von
Nachhaltigkeitsaspekten in die Unternehmenssteuerung, wichtig zu ver-
stehen, über welche Wirkungsketten Management-Myopie den langfris-
tigen Markterfolg genau beeinträchtigt. Nur so können Controlling-
instrumente passgenau entwickelt und eingesetzt werden, die dem Kurz-
fristdenken entgegenwirken.
Zu diesem Zweck wurden im Rahmen einer fragebogenbasierten Erhe-
bung Fach- und Führungskräfte in Controlling- und Finanzfunktion aus
172 deutschen Unternehmen befragt und aus deren Antworten ein inte-
gratives empirisches Modell entwickelt, wie sich eine myopische Steue-
rungsperspektive bzw. deren Ursachen auf den langfristigen Markterfolg
auswirken und inwieweit dies durch Elemente einer an Nachhaltigkeit ori-
entierten Steuerung wieder aufgefangen werden kann.
Myopische Steuerungsperspektive,
Nachhaltigkeitsorientierung und Markterfolg –
die Perspektive der Theorie
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich zunächst drei wesentliche
Ursachen für eine myopische Steuerungsperspektive im Management
identifizieren.
1. Budgetdruck:
Sehr häufig sind Steuerungssysteme in Unternehmen immer noch darauf
ausgerichtet, dass im Rahmen umfangreicher Planungszyklen Budgetvor-
gaben für einzelne Bereiche oder Abteilungen entwickelt werden, die dann
in der Folgeperiode einzuhalten sind. Deutliche Unter- oder Überschreitun-
gen von Budgets führen zu Sanktionen und sollen – so die traditionelle
Steuerungslogik – wenn möglich vermieden werden. Für die betroffenen
Manager ergibt sich daraus unmittelbar ein Anreiz, bei allen Maßnahmen
die kurzfristige Einhaltung von Budgets deutlich stärker zu gewichten als
mögliche langfristige Konsequenzen – bis hin zu Budget’spielen‘ und
Manipulationen von Sachverhalten.
1
2. Fehlende Integration der Planungsprozesse:
Häufig wird die Finanzplanung von Unternehmen nicht direkt aus den
operativen Planungen von Unternehmen, wie der Vertriebs- oder Pro-
duktionsplanung, abgeleitet. Zwar werden Eckwerte von Planungen im
Regelfall zwischen operativer und Finanzplanung abgestimmt, jedoch
fehlt bei Adjustierungen oftmals die Rückkopplung, d. h. eine konse-
quente Integration der operativen Planungsprozesse mit den Finanzpla-
nungsprozessen.
2
Die Autonomie der Finanzplanung befördert eine
Loslösung vom operativen Geschäft und erleichtert kurzfristige vorder-
DIE Controlling-Lösung für
IHR Enterprise Performance
Management
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Kann ein
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CM November / Dezember 2018
