57
1. Vor allem fünf Kennzahlen: EBIT, Cash-Flow,
Shareholder Value (EVA), Jahresplanung
(Operatives Ergebnis), IFRS (Einzelabschluss,
Operatives Ergebnis) wurden in allen Unter-
nehmen zur Steuerung eingesetzt, sowohl
bei nationalen Muttergesellschaften als auch
bei internationalen Beteiligungen. Da unter
den hauptsächlich eingesetzten Kennzahlen
keine prozessorientierten Performance Mea-
sures identifiziert werden konnten, lautet die
Empfehlung, zukünftig prozessorientierte
Kennzahlen verstärkt einzubinden.
2. Innovative Key Performance Indicators (KPIs)
der Szenariotechnik, der Life-Cycle-Analy-
sis, des Better-, Advanced und Beyond Bud-
getings sind ebenso wenig in den meisten
Unternehmen vorhanden wie KPIs zum Kern-
kompetenzansatz, was überrascht. Die
meisten nationalen Muttergesellschaften sa-
gen aus, dass sie auch keine Kennzahlen zur
Wertanalyse, zum Target Costing, zum Value
Based Management und Risiko Management
messen, wobei diese Instrumente mit einem
hohen Prozentanteil in internationalen Betei-
ligungen eingesetzt werden. So gut wie nicht
gemessen werden auch Cash-Flow / Mitar-
beiter sowie F&E-Anträge. Auch Auslas-
tungsquoten und KPIs der Prozesskosten-
rechnung werden häufig nicht eingesetzt.
Dabei wird deutlich, dass gerade der Einsatz
von innovativen Instrumenten ein Wunsch
vieler Unternehmen wäre, aber die prakti-
Es wurden von ca. 250 Kennzahlen 127 pro-
zessorientierte Performance Measures festge-
legt, die sich durch eine nicht-finanzielle Daten-
basis und eine übergreifende Prozessorientie-
rung innerhalb einer Querschnittsfunktion im
Unternehmen auszeichnen. Dabei erstaunte,
dass prozessorientierte Kennzahlen häufig gar
nicht gemessen werden und es eher zum
Wunschdenken der meisten Unternehmen ge-
hörte, Prozessmanagement mit Hilfe prozess-
orientierter Kennzahlen auszuweisen. In allen
Funktionsbereichen bis auf den Bereich Ver-
triebscontrolling überwogen erwartungsgemäß
finanzielle über die nicht-finanziellen Kennzah-
len, so dass gerade bei prozessorientierten
Kennzahlen weiterer Beratungsbedarf bei den
Unternehmen deutlich wird, wie diese Perfor-
mance Measures festzulegen und zu nutzen
sind. Der Gesamteindruck, dass KPIs vorwie-
gend in nationalen Muttergesellschaften ge-
messen werden, konnte durch die Fragebogen-
aktion auch für prozessorientierte Kennzahlen
bestätigt werden. Aber selbst in nationalen Un-
ternehmen waren prozessorientierte Perfor-
mance Measures unvollständig und meist nur
auf Anfrage ausgewiesen.
Resümee und Ausblick
Das Gesamtergebnis der Studie kann auf fünf
Punkte fokussiert werden, aus denen sich die
folgenden Empfehlungen ableiten lassen:
muss zukünftig vor allem für internationale Be-
teiligungen berücksichtigt werden.
Welche prozessorientierten
Performance Measures werden
gemessen?
Allgemein fiel bei Auswertung der Studie auf,
dass fast alle Performance Measures in natio-
nalen Muttergesellschaften verstärkt gemes-
sen werden und in den internationalen Beteili-
gungen Kennzahlen nicht oder weniger häufig
eingesetzt werden, wie Abbildung 1 und Abbil-
dung 2 innerhalb des Funktionsbereichs Strate-
gische und Operative Planung für nationale
Muttergesellschaften bzw. für internationale
Beteiligungen beispielhaft zeigen.
Gerade für das Controlling war es darüber hi-
naus wichtig zu erfahren, welche Perfor-
mance Measures in nationalen Muttergesell-
schaften und internationalen Tochtergesell-
schaften überhaupt nicht gemessen werden.
Dadurch ergibt sich der Handlungsbedarf in
vielen Unternehmen, diese Kennzahlen erst
einmal zu definieren und über die vorhande-
nen Systeme messbar zu machen. Um welche
10 am häufigsten nicht gemessenen finanziel-
len und nicht-finanziellen Performance Mea-
sures es sich dabei bei nationalen Unterneh-
men und internationalen Beteiligungen han-
delt, zeigen die Abbildungen 3 und 4.
Abb. 3: Die 10 Performance Measures im Funktionsbereich Strategische & Operative Planung in nationalen Muttergesellschaften, die kaum bis gar nicht verwendet wurden
CM Januar / Februar 2017
