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Darüber hinaus ist auch organisatorisch keine
einheitliche Organisationsform wie z. B. die
funktionale Organisationsstruktur feststellbar,
die für eine effiziente Performance-Messung
besonders geeignet wäre.
Bereits die Auswertung im Funktionsbereich
Strategische & Operative Planung zeigt, dass
neben den vor allem vorkommenden finanziel-
len Performance Measures nicht-finanzielle
Performance Measures weniger bis gar nicht
berücksichtigt werden. Der stärkere Einbezug
nicht-finanzieller Performance Measures und
prozessorientierter Performance Measures
Warning Systems, die SWOT-Analyse und die
Balanced Scorecard.
Bereits die obige Auswertung des Funktionsbe-
reichs Strategische & Operative Planung macht
den Beratungsbedarf in Unternehmen deutlich
und zeigt, welche Instrumente und Perfor-
mance Measures zu einer effektiven Steuerung
im Controlling häufig noch fehlen.
Es wird deutlich, dass weder die Prozessorien-
tierung in nationalen Muttergesellschaften
noch in internationalen Beteiligungen einheit-
lich vorhanden ist.
messen. Besonders hervorheben lassen sich
hierbei die gemessenen Performance Measu-
res „Anzahl der Key Account Kunden“ und
„Neukunden“. Die Anzahl der Konsolidierungs-
läufe spielt bei den nationalen Unternehmen als
auch bei internationalen Beteiligungen über-
haupt keine Rolle. Für die internationalen Toch-
tergesellschaften hingegen sind nur die nicht fi-
nanziellen Performance Measures wie die Dau-
er des Planungszeitraums, die Anzahl der Key
Account Kunden und der Neukunden entschei-
dungsrelevant. Instrumente, die nationale Mut-
tergesellschaften und internationale Beteili-
gungen in gleicher Weise einsetzen, sind Early
Abb. 1: Performance Measures im Funktionsbereich Strategische & Operative Planung in nationalen Muttergesellschaften
Abb. 2: Performance Measures im Funktionsbereich Strategische & Operative Planung in internationalen Beteiligungen
Kennzahlenmanagement und -controlling
