50
arbeiter auch die Rekrutierung von Spezialisten
im Vordergrund stehen muss, um langfristig
wettbewerbsfähig zu bleiben.
Hypothesen zu Auswirkungen
in der Finanzorganisation
Basierend auf Praxiserfahrungen und durch
Gespräche mit einer Vielzahl von Finanzexper-
ten konnten wir dezidierte Hypothesen entwi-
ckeln, wie sich die Digitale Transformation auf
Bereiche der Finanzorganisation auswirkt. Wir
unterscheiden zwischen funktionalen Hypothe-
sen auf einzelne Kernbereiche und Hypothesen
zu expliziten digitalen Trends, welche beson-
ders wichtig für die Finanzorganisation sind. Die
Handlungsmöglichkeiten zeigen auf, durch wel-
che Aktivitäten Unternehmen das Potenzial der
Digitalen Transformation nutzen können.
Funktionale Hypothesen
Advanced Analytics und Mobile-Trends bestim-
men das zukünftige Management Reporting:
1. Datentrends wie Big Data und Real Time
Data, insbesondere in Verbindung mit Ad-
vanced Analytics, werden das Management
All diese Treiber der Digitalen Transformation
wirken sowohl direkt als auch indirekt auf
die Finanzorganisation
. Direkte Veränderun-
gen ergeben sich z. B. durch Nutzung von
Cloudlösungen, Echtzeitdaten im Reporting,
Mobile Reporting oder soziale Netzwerke zur
Kollaboration innerhalb der Finanzorganisation.
Daneben ermöglichen advanced BI-Lösungen
datenbasierte Vorhersagen von Szenarien zur
Ableitung von Planzahlen. Indirekte Verände-
rungen ergeben sich aus der Anpassung des
Geschäftsmodells; und, daraus abgeleitet, re-
sultieren Änderungen für die Finanzorganisati-
on. Verstärkter Onlinevertrieb verändert die
notwendigen Kennzahlen im Reporting. Aber
auch innerhalb des Unternehmens müssen sich
Strukturen und Rollen den neuen Rahmenbe-
dingungen anpassen. Diese Veränderungen
sind vor einem grundlegenden Wandel der Ar-
beitskultur (Stichwort „Generation Y“) zu ver-
stehen. Mitarbeiter möchten in einem weniger
starren und hierarchischen Organisationskons-
trukt agieren. Eine organisatorische Auslege-
ordnung in diesem Kontext muss sich mit Fra-
gestellungen zu Agilität, Demokratisierung von
Führungskultur, Flexibilität und Vertrauen aus-
einandersetzen. Die klassischen Aufgaben des
Controllings verändern sich signifikant, so dass
neben der permanenten Weiterbildung der Mit-
Zur Treiberkategorie Business Model & Opera-
tions gehören Smart Business Networks, Integ-
rierte Enterprise Architecture, Prozessautoma-
tisierung und die Share Economy.
·
Im Rahmen der Digitalen Transformation
werden Partnerschaftsmodelle im Sinne von
Ökosystemen bzw.
„Smart Business Net-
works“
immer wichtiger. Dies umfasst inte-
grierte Modelle mit anderen Produkt- oder
Serviceanbietern, aber vor allem auch die
Zentrierung des Kunden und seiner Bedürf-
nisse im Rahmen der Angebotsgestaltung.
·
Bedarfsgerechte, aufeinander abgestimmte
IT-Architektur, die jederzeit günstige und
schnelle Anpassung an neue Marktanforde-
rungen erlaubt und den Weg in die digitali-
sierte IT ermöglicht, bezeichnet man als
In-
tegrierte Enterprise Architecture
. Zukünf-
tig ist die Enterprise Architecture sehr stark
mit den Geschäftsmodellen und damit den
Fachseiten integriert und definiert somit
auch die fachseitigen Prozesse, um eine
schlanke, flexible und effiziente Business-
Unterstützung zu gewährleisten.
·
Unter
Prozessautomatisierung
versteht
man eine computergesteuerte Prozessland-
schaft, die unter anderem eigenständig in der
Lage ist, definierte Datenvolumen zu analy-
sieren, daraus Vorhersagen/Schlüsse abzu-
leiten und Handlungen zu definieren bzw. ein-
zuleiten. Für definierte Prozesse erfolgt ein
regelbasiertes Monitoring, um Transparenz,
Konsistenz und Qualität sicherzustellen. Die-
se Systeme agieren teils mit und teils ohne
Benutzerschnittstellen. Zukünftig wird der
Trend durch die Marktfähigkeit von künstli-
cher Intelligenz (neuronale Netzwerke) und
Robotik weiter verstärkt, was eine Übernah-
me einfacherer Tätigkeiten durch zunehmend
selbstlernende Maschinen zur Folge hat und
die Arbeitswelt revolutionieren wird.
·
Share Economy
meint die Einbindung ex-
terner Fähigkeiten und Ressourcen, um
Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Dabei
rückt vor allem die Einbindung des Kunden
und seiner unternehmensunabhängigen
Ressourcen in das Zentrum der Wertschöp-
fungskette. Zusätzlich treten Aspekte der
Partnersteuerung (bspw. Revenue Sharing)
in den Vordergrund. Wettbewerbsvorteile er-
geben sich hier durch schnelle und unkom-
plizierte Einbindung und Ausphasung.
Autoren
M. Sc. Robert Ploss, CMA
ist Unternehmensberater für Finance & Controlling der Detecon
(Schweiz) AG und Doktorand am Institut für Accounting, Control-
ling und Auditing der Universität St. Gallen.
E-Mail:
M. Sc. Emanuel Eichler
ist Unternehmensberater der Detecon (Schweiz) AG und be-
schäftigt sich mit der Digitalen Transformation im Kontext Fi-
nance & Controlling.
E-Mail:
Dipl.-Kfm. Julian Alexander Vaupel
ist Unternehmensberater der Detecon (Schweiz) AG und be-
treut seit über sechs Jahren Projekte im Bereich Finance &
Controlling im Kontext der Digitalen Transformation. Aktuell
beschäftigt er sich mit Advanced Analytics im Bereich Financial
Forecasting.
E-Mail:
Finanzorganisation 2.0
