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vermeintlich zu komplexen Regeln nicht au-
tomatisiert) sind.
Controllingprozesse sind bisher wenig durch
Automatisierung unterstützt, hier bieten sich
die größten
Potenziale im Reporting und
dem Planungsprozess
. Neue Technologien,
wie Robotic Process Automation (RPA), bieten
Ansatzpunkte für eine Automatisierung von
Prozessen, die bisher weitgehend durch Exper-
ten manuell durchgeführt wurden. Verschiede-
ne IT-Systeme bilden hier keine Grenze mehr,
eine Automatisierung kann applikationsüber-
greifend, ohne die Programmierung von kom-
plexen Schnittstellen, erfolgen.
Insbesondere in
Serviceorganisationen
wer-
den sich zunehmend die Folgen des digitalen
Wandels spürbar auswirken. Standardisierte
Prozesse schaffen harmonisierte Basisdaten
und sind somit eine ideale Ausgangsposition für
den digitalen Wandel. Der Anteil an Serviceor-
ganisationen wird durch die Digitalisierung
massiv zunehmen, der langjährige Trend in
Richtung Shared Services und Center of Excel-
lence wird sich verstärken. Die Größe der Ser-
viceorganisationen, gemessen an den notwen-
digen Mitarbeitern, wird sich aber gegenläufig
entwickeln. Durch massive Sprünge in der Au-
tomatisierung wird der Headcount dort deutlich
abnehmen.
Digital Enablers
Eng mit den Digital Operations sind die Digital
Enablers verknüpft. Die zukünftigen Organisati-
onsformen und Prozessmodelle lassen sich nur
auf der Basis der entsprechenden
techni-
schen Plattformen
abbilden. In diesem Be-
reich wird gerade die CFO-Organisation große
Sprünge machen. Beispiele sind hier:
·
Digital Service-Architekturen, die eine
flexible Nutzung und Orchestrierung von
geschäftsprozessorientierten, technischen
Diensten ermöglichen;
·
Enabler-Technologien: SAP S/4HANA,
roboyo, SOLYP etc.;
·
Automatisierung von Routinetätigkeiten
durch Machine-to-Machine-Kommunikation
(bspw. kann Robotic Process Automation
erhaltene E-Mails öffnen und Anhänge
verarbeiten);
·
Nutzung von Clouds, um zentrale Ergebnis-
se per Self-Service zugänglich zu machen.
Digital Capabilities
Der digitale Wandel in der CFO-Organisation
kann nur erfolgreich sein, wenn er von den Mit-
arbeitern des Finanzbereichs mitgetragen wird.
Die ausschließliche Einführung neuer Technolo-
gien, die Bereitstellung neuer Berichte und
Auswertungstools oder die Einführung neuer
Autoren
Andreas Kirchberg
ist Principal und Leiter des Bereiches Organizational Effectiveness
bei Horváth & Partners Management Consultants in Düsseldorf.
E-Mail:
Daniel Müller
ist Senior Project Manager im Bereich CFO Strategy & Organi-
zation bei Horváth & Partners Management Consultants in
München.
E-Mail:
Abb. 3: Auswirkungen der Digitalisierung auf die Controlling-Teilprozesse (Quelle: Horváth & Partners)
Digitalisierung im Finanz-/Controllingbereich
