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Die zunehmende Umweltunsicherheit und die
daraus resultierende höhere Volatilität zentraler
unternehmerischer Erfolgsgrößen erfordern
vom Management ein ständiges Abwägen von
erwarteten Renditen und damit verbundenen
Risiken von Entscheidungsalternativen. Eine
strategische, organisatorische, personelle, inst-
rumentelle und technische Integration von Risi-
komanagement und Controlling gilt als Voraus-
setzung für eine rendite- und risikoorientierte
Unternehmenssteuerung.
Risikomanagement: gesetzliche
Notwendigkeit oder Chance?
Bis zur Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009
war die Implementierung eines betrieblichen
Risikomanagements (RM) in vielen Unterneh-
men eine Notwendigkeit, die vor allem durch
die Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle
und Transparenz im Unternehmensbereich
(KonTraG), des Bilanzrechtsmodernisierungs-
gesetzes (BilMoG) oder des Deutschen Corpo-
rate Governance Kodex (DCGK) getrieben wur-
de. Die starke Prägung durch formale gesetz-
liche Anforderungen führte dazu, dass in vielen
Unternehmen isolierte Risikomanagement-
systeme (RMS) aufgebaut wurden, die weder
methodisch noch prozessual in die bereits vor-
handene Unternehmenssteuerung integriert
waren (vgl. Appel und Hoffjan 2014, S. 65 ff.).
Zudem erfolgte vielfach eine Konzentration auf
die Erfassung und Bewertung von Risiken z. B.
in umfangreichen Risikoinventaren, während
die Chancen möglicher Umweltentwicklungen
oder von Managemententscheidungen nicht
weiter betrachtet wurden.
Als Konsequenz
steht das Risikomanagement teilweise im
Ruf eines „Geschäftsverhinderers“ und lei-
det unter
Akzeptanzproblemen im Unter-
nehmen
(vgl. Kajüter 2009, S. 117; Gleißner
und Kalwait 2010, S. 27 f.). Der Nutzen eines
derartigen RMS für eine über die gesetzlichen
Mindestanforderungen hinausgehende, integ-
rierte Unternehmenssteuerung ist insgesamt
eher beschränkt.
Parallel wurden von Seiten der Wissenschaft
und der Beratung komplexe Methoden vor al-
lem zur Risikobewertung sowie unterstützen-
de IT-Lösungen entwickelt, die eine Weiter-
entwicklung des Risikomanagements in Rich-
tung einer risikoorientierten Unternehmens-
steuerung grundsätzlich ermöglichen, jedoch
nur teilweise in der Praxis implementiert
wurden. Insbesondere kleinere und mittlere
Unternehmen (KMU) weisen aufgrund ihrer
eingeschränkten personellen und finanziellen
Reifegrade der Integration von Risikomanagement und Controlling
Reifegrade der Integration von Risikomanagement
und Controlling
Eine empirische Untersuchung deutscher Unternehmen
von Ute Vanini und Anna Leschenko
