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bestimmte Erfolgsgrößen, wie z. B. die Vermei-
dung von Doppelarbeiten oder eine verbesser-
te Steuerung von Chancen und Risiken hat.
Abbildung 5 lässt sich entnehmen, dass ein
höherer Reifegrad fast durchgängig positive
Wirkungen hat.
So wird durch eine stärkere organisatori-
sche und technische Integration von RM
und Controlling das Ausmaß an Doppelar-
beit in beiden Bereichen signifikant redu-
ziert.
Zudem werden durch eine stärkere In-
tegration von RM und Controlling durchgängig
die Steuerung von Chancen und Risiken im
Unternehmen verbessert und die Rolle des
Aufsichtsrats in der Unternehmenssteuerung
gestärkt.
Für nominalskalierte Erfolgsvariablen (Über-
prüfung der Effektivität und Effizienz von RM
und Controlling, Ausmaß der permanenten
Prozessverbesserung sowie des Schnittstel-
lenmanagement in beiden Bereichen sowie
Vorhandensein von Kompetenzstreitigkeiten
und ungeklärte Zuständigkeiten) wurde eine
Kontingenzanalyse durchgeführt. Insbesonde-
re das Schnittstellenmanagement zwischen
beiden Bereichen wird durch die Reifegrade
der Dimensionen „Strategie/Steuerung“, „Or-
ganisation/Prozesse“ und „Personal“ signifi-
kant positiv beeinflusst. Ein höherer Reifegrad
der Dimension „Organisation/Prozesse“ wirkt
sich zudem positiv auf den Abbau von Kompe-
tenzstreitigkeiten und ungeklärten Zuständig-
keiten aus.
Insgesamt lässt sich eine eindeutig positive
Wirkung einer stärkeren Integration von RM
und Controlling auf die Effizienz der Zusam-
menarbeit beider Bereiche und auf eine stärker
integrierte Unternehmenssteuerung zeigen.
torische und personelle Trennung zwischen
beiden Bereichen erfolgt, während jüngere Un-
ternehmen von vornherein einen integrativen
Ansatz verfolgen.
Eine bessere wirtschaftliche Situation des Un-
ternehmens ist ebenfalls mit einem geringeren
Reifegrad in der Dimension Instrumente assozi-
iert. Möglicherweise ist hier der wirtschaftliche
Druck zur Generierung von Effizienzvorteilen
nicht hoch genug.
Überraschenderweise ist
die Unternehmensgröße ohne signifikanten
Einfluss auf die erreichten Reifegrade der
Integration.
Aufgrund der Ressourcenknapp-
heit war hier eher erwartet worden, dass klei-
nere Unternehmen eine stärkere Integration
beider Bereiche vorweisen.
Für nominalskalierte Einflussvariablen (Rechts-
form, Branche, Region und Familienbesitz) wur-
de eine Kontingenzanalyse durchgeführt. Hier
wies nur die Rechtsform einen signifikant po-
sitiven Zusammenhang mit dem Reifegrad in
der Dimension Strategie/ Steuerung und die
Region mit dem erzielten Reifegrad in der Di-
mension Technik/IT auf.
Insgesamt konnten kaum inhaltlich sinnvolle
Einflussfaktoren auf den Reifegrad der Integ-
ration von RM und Controlling identifiziert
werden. Möglicherweise spielen hier andere
Faktoren, wie z. B. die Qualifikation des Ma-
nagements sowie der Mitarbeiter beider Be-
reiche eine stärkere Rolle.
Erfolg der Integration
Anschließend wurde mittels Korrelations- und
Kontingenzanalysen untersucht, welche Aus-
wirkungen ein höherer Reifegrad der Integrati-
on von Risikomanagement und Controlling auf
messen diese durch entsprechende Kennzah-
len. Über eine zumindest intensiv integrierte
Berichterstattung beider Bereiche verfügen
jedoch nur 38% der Unternehmen.
Die Integration in der Dimension „Technik/IT“
ist in den befragten Unternehmen sehr unter-
schiedlich. So gaben 55% der Unternehmen
an, dass das RM bzw. Controlling auf die IT-
Systeme des jeweils anderen Bereichs zugrei-
fen kann, in 31 % der Unternehmen findet
eine Integration der IT-Instrumente und Syste-
me beider Bereiche statt. Insgesamt verfügen
zumindest 60% der Unternehmen über ent-
sprechende Schnittstellen in der IT-Architek-
tur, 34 % sogar über ein gemeinsames IT-
System.
Einflussfaktoren der Integration
Im Rahmen der Studie wurde der Einfluss be-
stimmter Unternehmens- und Umweltfaktoren
auf die erreichten Reifegrade mittels Korrelati-
onsanalyse untersucht. Hierbei wurde der
Korrelationskoeffizient nach Pearson berech-
net und durch die Rangkorrelation nach
Spearman überprüft. Die statistisch signifi-
kanten Korrelationskoeffizienten lassen sich
der Abbildung 4 entnehmen. Alle übrigen Ko-
effizienten wurden zwar berechnet, erreichten
aber nicht das geforderte Signifikanzniveau
von 10%.
Abbildung 4 lässt sich entnehmen, dass ältere
Unternehmen einen geringeren Reifegrad der
Integration von Risikomanagement und Cont-
rolling in den Dimensionen Personal und Instru-
mente aufweisen. Das Ergebnis lässt sich mög-
licherweise dadurch erklären, dass in älteren
Unternehmen – getrieben durch die gesetzli-
chen Anforderungen – eine stärkere organisa-
Abb. 4: Ergebnisse der Korrelationsanalysen zu den Einflussfaktoren auf die Reifegrade
Reifegrade der Integration von Risikomanagement und Controlling
