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In den transaktionalen Teilprozessen des
Controllings, also etwa bei der Datenzusam-
menstellung und -konsolidierung im Manage-
ment Reporting oder bei der Kalkulation von
Kosten- und Ergebnisbeitragsschemata in
der Kostenrechnung, werden künftig weite
Teile der Prozesse automatisiert ablaufen. So
zeigt sich in der Praxis bereits heute, dass die
Anwendung der verfügbaren Technologieun-
terstützungen zu Kapazitätsreduktionen in
repetitiven Controlling-Aktivitäten führt.
·
In den kompetenzbasierten Teilprozessen
des Controllings, beispielsweise in der Be-
richtskommentierung im Management Re-
porting sowie in der betriebswirtschaftlichen
Beratung des Managements, sind ebenfalls
bereits zahlreiche digitale Lösungsansätze
verfügbar. Diese zielen allerdings weniger
auf die Automatisierung bestehender Stan-
dardprozesse als auf die Anreicherung und
Erweiterung dieser Aufgaben, etwa um zu-
sätzliche Daten- und Informationsquellen,
ab. Dadurch kann der Umfang und die Quali-
tät des Business-Partnering der Controlling-
funktion signifikant gesteigert werden. Als
Konsequenz zieht dies in den meisten Fällen
einen intensiveren Personaleinsatz mit sich.
Welcher dieser beiden Einflussfaktoren im Ein-
zelfall den größeren Effekt erzeugt, ist ent-
scheidend von der digitalen Agenda des Unter-
nehmens und dem Zielbetriebsmodell der Fi-
nanzfunktion, dem
Finance Target Operating
Model
, abhängig.
Fazit
Die Digitalisierung wird den Finanz-/Control-
lingbereich der Zukunft erheblich beeinflussen.
Es wird nicht ausreichen, wie in der Vergangen-
heit, lediglich neue Softwareprodukte einzufüh-
ren. Vielmehr muss ein vollumfänglicher Wan-
del stattfinden. Das generelle Vorgehen und die
zugrundeliegenden Prozesse werden sich wan-
deln, die Inhalte werden stark angereichert
werden, die Systeme müssen diesen Wandel
unterfüttern, die Menschen müssen ein Digital
Mindset entwickeln, welches die Möglichkeiten
der Digitalisierung versteht und erkennt. Die
Bedeutung des Controllings für die Unterneh-
menssteuerung wird hierdurch allerdings weiter
zunehmen.
Automatisierungstechniken müssen durch die
Entwicklung der Mitarbeiter
der CFO-Orga-
nisation unterstützt und begleitet werden. Die
Mitarbeiter müssen in der Lage sein, neue
Technologien zu beherrschen und diese anzu-
wenden. Oftmals scheitern neue Tools einfach
an der fehlenden Schulung für die bedienenden
Mitarbeiter. Neue Analysewege bedeuten aber
auch, dass sich die Mitarbeiter der inhaltlichen
Möglichkeiten überhaupt bewusst sind. Dieses
Digital-Mindset
aus der Kombination der Be-
herrschung von Technologien und dem Ver-
ständnis der Möglichkeiten, wird für die Mitar-
beiter in der CFO-Organisation selbstverständ-
licher Teil des Anforderungsprofils werden. Zu-
dem werden sich neue Skill-Profile ausbilden,
die auch jetzt schon von Unternehmen am Ar-
beitsmarkt aktiv nachgefragt werden.
Heatmaps zur Visualisierung
des Digitalisierungsgrades
von Prozessen
Auf der Basis des zuvor beschriebenen Bewer-
tungsradars lassen sich
Heatmaps
entwickeln,
die einen guten Eindruck davon vermitteln, in
welchen Prozessen die Digitalisierung einen
deutlichen Einfluss haben wird. Dabei kann bei-
spielsweise auf ein
Kriterienraster
, wie in Ab-
bildung 2 dargestellt, zurückgegriffen werden,
um den
Grad der Digitalisierung
zu operatio-
nalisieren.
Werden die einzelnen Controllingprozesse an-
hand dieses Rasters überprüft, lassen sich
Haupt- und Teilprozesse identifizieren, die mehr
als andere von einer Digitalisierung betroffen
sind (vgl. Abbildung 3).
Dimensionierung der digitalen
Controllingorganisation
Neben der
Gestaltung der digitalen Control-
lingorganisation
sowie der sich daraus erge-
benden Qualifikationsprofile, stehen viele Un-
ternehmen vor der Fragestellung, wie sich die
Digitalisierung auf die
Ressourcenausstat-
tung des Funktionsbereiches Controlling
auswirken wird. Grundsätzlich sind in diesem
Zusammenhang zwei gegenläufige Einflussfak-
toren zu berücksichtigen:
Wie „digital“ ist Ihr Finance-
und Controlling-Bereich?
Eine ausführliche Fassung dieses Artikels
mit zusätzlichen Empfehlungen zur Ana-
lyse finden Sie in der neuen Ausgabe des
Controlling-Beraters.
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digitale Transformation am Beispiel
der BASF.
Der Controlling-Berater Band 47:
Konzerncontrolling 2020
Bandherausgeber: Ronald Gleich, Kai
Grönke, Markus Kirchmann, Jörg Leyk
240 Seiten, € 68,48
Mat-Nr. 01401-0128, Haufe-Lexware 2016
CM Januar / Februar 2017
