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Legal und den Betriebsrat einzubeziehen, da
diese bei Nicht-Einbezug den oftmals ambitio-
nierten Plänen einen berechtigten Riegel vor-
schieben können.
Schlussbemerkung
Die beschriebenen Auswirkungen sind ein Aus-
schnitt der vielen Elemente der Digitalen Trans-
formation, welche den innovativen CFO zum
Handeln anregen. Die hier aufgeführten Schrit-
te sollen einen ersten Anhaltspunkt geben, an
dem man erste Speerspitzen aufsetzen kann.
Eine intensive Auseinandersetzung mit diesem
Thema und eine Ausdifferenzierung auf die je-
weils individuelle Unternehmensorganisation
müssen erfolgen und bieten den Akteuren der
Finanzorganisation die Möglichkeit, neue Auf-
gaben und Herausforderungen zu meistern.
Literatur
Tunde, O./Willmott, P. : Finding your digital
sweet spot, in: McKinsey Quarterly, Fall 2013,
S. 1-6.
PAC : The CFO Agenda 2020: Getting ready
for the digital age, 2014, S. 1-47.
porting-Plattformen mit Nutzung auf mobilen
Endgeräten sowie Advanced Analytics auf Ba-
sis von Big Data-Architekturen. Eine integrierte
Enterprise Architecture, welche auf die aus der
Unternehmensstrategie abgeleiteten Business
Requirements ausgerichtet ist, kann die Basis
für weitgehende Automatisierung liefern. Dies
kann sowohl den internen Austausch für Be-
richte und Konsolidierung beschleunigen, als
auch Schnittstellen zu externen Datenlieferan-
ten und -empfängern (z. B. Steuerberater/ Wirt-
schaftsprüfer) effizienter gestalten. Die ver-
mehrte Nutzung von Kollaborationswerkzeugen
wie Soziale Netzwerke innerhalb des Unterneh-
mens kann die Basis für sogenannte Prediction
Markets schaffen. Dies sind Expertennetzwer-
ke, mit deren Hilfe eine
bessere Planung auf
Basis der Schwarmintelligenz
ermöglicht
wird. Dies schafft Integration der Mitarbeiten-
den und ermöglicht es Unternehmen, eine Be-
teiligung an und eine Identifikation mit getroffe-
nen Entscheidungen zu etablieren.
Um sich neben den vielen Möglichkeiten der Di-
gitalen Transformation auch gegen deren Ge-
fahren abzusichern, sollten Investitionen in Cy-
bersecurity parallel erfolgen. Zur Überprüfung
der eigenen Sicherheitssysteme können Penet-
rationstests von externen Dienstleistern durch-
geführt werden. Neben einer aktuellen Sicher-
heitssoftware ist auch das korrekte Verhalten
der Mitarbeiter essentiell für den Schutz des
Unternehmens. Digitale Transformation bedeu-
tet oft auch neue Tools und Datenverwendung.
Es empfiehlt sich hier, frühzeitig den Bereich
und darauf aufbauenden Tools, wie BI und
Analytics;
b. Analyse der Finance Funktionen auf Auto-
matisierungspotenzial auch mit Bezug auf
künstliche Intelligenz für komplexere Aktivi-
täten.
Die Schritte zur digital trans-
formierten Finanzorganisation
von morgen
Eine mögliche Herangehensweise, um sich der
Transformation zu nähern, zeigt Abbildung 2.
Viele Finanzer werden sagen, dass einige der
genannten Themen bereits angestoßen sind
und sie diese nicht als Bestandteil der Digitalen
Transformation betrachten. Diese bilden jedoch
das Fundament, auf dem die Digitale Transfor-
mation aufsetzt. Daher sollten diese Elemente
einen ausgereiften Status haben, bevor man
später teure Nachbesserungen anstoßen muss.
Auf diesem Fundament erfolgt anschließend
die
interdisziplinäre Auslegeordnung
, bei
der es um die Erarbeitung von Use Cases inner-
halb der Finanzorganisation geht. Diese müs-
sen zwingend mit der Unternehmensstrategie
und den notwendigen Entscheidungs- und
Maßnahmenmechanismen verzahnt sein. Po-
tenzielle erste Schritte können die Standardi-
sierung von Daten innerhalb der Finanzorgani-
sation durch Center of Excellence sein. Diese
können dann die Basis bieten für weiterentwi-
ckelte Anwendungen wie Self-Service Re-
Abb. 2: Roadmap zur digital transformierten Finanzorganisation
Finanzorganisation 2.0
