62
men mit den zur Verfügung stehenden Res-
sourcen Wertsteigerungen erzielt und welche
Geschäftsaktivitäten darauf Einfluss haben.
adidas nennt als elementare Bestandteile sei-
nes Geschäftsmodells neben seinen Marken
vor allem seine Unternehmenskultur, die flexib-
le Beschaffungskette und die Nachhaltigkeit.
Beispiele für ökologische Initiativen sind die
Verwendung umweltfreundlicher Baumwolle
oder das Recycling von Plastikabfällen aus dem
Meer. adidas betont außerdem, dass Strategie
und Geschäftsmodell nur erfolgreich sind,
wenn diese von allen Mitarbeitern getragen
werden. adidas hat dafür die in Abbildung 6
dargestellte Mitarbeiterstrategie (People Stra-
tegy) ins Leben gerufen.
adidas sieht in dieser Mitarbeiterstrategie das
Fundament, um die übergeordnete Konzern-
strategie zu verwirklichen. Sie setzt sich aus
unterschiedlichen Bausteinen zusammen, die
das Arbeiten bei adidas prägen sollen. Dazu
zählen unter anderem ein inspirierender Füh-
rungsstil, eine durch Kreativität, Zusammenar-
beit und Selbstvertrauen gekennzeichnete Un-
ternehmenskultur sowie ein individuelles Talent
Management.
Das
Magazin
bietet dem Leser interessante
Einblicke in das Unternehmen. Es ist kein reines
Marketinginstrument, sondern stellt anhand
von konkreten Beispielen dar, wie die Konzern-
strategie umgesetzt werden soll. Somit ist es
eine aussagekräftige Ergänzung zum Finanzbe-
richt. Die Mischung aus Kurzreportagen und In-
formationsseiten liefert dem Leser einen Über-
blick zu den relevantesten Themen. Die Vor-
stände Roland Auschel und Eric Liedtke erläu-
tern, mit welchen Aktivitäten die strategischen
Ziele erreicht werden sollen und welche zentra-
len Themen das Unternehmen in den nächsten
Jahren beschäftigen. So werden unter ande-
rem Branchentrends und deren Wirkungen auf
Marketing und Vertrieb ebenso thematisiert wie
die Implementierung eines neuen Mindsets im
Unternehmen.
Auf dem Weg zur Ziellinie
Das Rahmenwerk des IIRC fordert von einem
integrierten Bericht, dass er sich
in seinen
Aussagen auf das Wesentliche beschränkt,
und damit die Markenattraktivität als we-
sentlichen Schlüssel zur Wertsteigerung,
nennt jedoch keine konkreten Zielwerte für
den NPS oder Marktanteil.
·
Open-Source:
Im Fokus steht hier der Mar-
kenerfolg in den sozialen Netzwerken. So
sollen 30% der in den sozialen Medien über
adidas geteilten Inhalte bis zum Jahr 2017
von den Internet-Nutzern selbst stammen.
Zudem soll die Zahl der Nutzer, die mit den
Marken von adidas in Kontakt treten, auf
250 Millionen steigen.
Abbildung 4 zeigt den Einfluss der strategi-
schen Säulen auf die Markenattraktivität. Kann
der Kunde durch eine schnelle Lieferkette das
gewünschte Produkt im Laden finden oder on-
line am selben Tag erhalten, dann steigert das
die Attraktivität der Marke. Ebenso, wenn die
Marken von adidas bei den Top-Adressen in
den weltweiten Metropolen vertreten sind.
Auch Open-Source-Strategien können die Mar-
kenattraktivität verbessern. So sind Sonder-
editionen, wie etwa der mit dem Rapper Kanye
West designte Modeschuh Yeezy Boost, meist
in kurzer Zeit ausverkauft. Kunden, die von den
adidas-Marken überzeugt sind, tragen somit
erheblich zur Generierung von Umsatz, Markt-
anteilen und Marge bei.
Ebenfalls stellt adidas im Finanzbericht die ele-
mentaren Bestandteile seines Geschäftsmo-
dells dar. Für den Leser eines integrierten Be-
richts soll deutlich werden, wie das Unterneh-
·
Schnelligkeit:
adidas will bis zum Jahr 2020
die Hälfte seiner Produkte schneller auf den
Markt bringen und die Zeit zwischen Entwurf
und Verkauf eines Produkts deutlich reduzie-
ren. Vorreiter ist bereits heute die adidas-Mar-
ke neo, bei der viele Produkte schon 45 Tage
nach dem Entwurf im Verkauf sind. Derzeit
werden rund 15% der Produkte im Rahmen
solcher Speed-Programme erstellt, zukünftig
sollen es 50% sein.
·
Städte:
adidas will seinen Net Promoter
Score (NPS) und Marktanteil vor allem in
den großen Metropolen der Welt steigern.
Der NPS wird regelmäßig ermittelt, in-
dem adidas seine Kunden nach der Wei-
terempfehlungswahrscheinlichkeit der
Marke an Freunde oder Kollegen be-
fragt.
Die Antworten werden auf einer Ska-
la von 0 (unwahrscheinlich) bis 10 (sehr
wahrscheinlich) gemessen. Wie Abbildung 5
zeigt, gelten Kunden mit einer geringen Wei-
terempfehlungswahrscheinlichkeit als De-
traktoren. Sie sind der Marke gegenüber
wenig bis gar nicht loyal. Kunden zwischen 7
und 8 gelten als indifferent und hegen weder
Markenzu- noch -abneigungen. Kunden
zwischen 9 und 10 unterstützen dagegen
die Marke aktiv als Promotoren. Der NPS er-
gibt sich als Promotorenüberhang aus der
Subtraktion der prozentualen Anteile der De-
traktoren von den Promotoren und liegt zwi-
schen +100 % und -100 %.
6
Der adidas
Konzern, zu dem u. a. auch die Marken Ree-
bok und TaylorMade gehören, sieht den NPS
Abb. 5: Kundengruppierung beim Net Promoter Score
7
Abb. 6: Die People Strategy des adidas Konzerns
Integrated Reporting bei adidas / ICV-Nachwuchspreis
