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die entwickelt, die Performance Measures in
nationalen Industrieunternehmen und interna-
tionalen Beteiligungen aufzeigen konnte. Bei
den 26 teilnehmenden Industriepartnern han-
delt es sich um ausgewählte, größere Unter-
nehmen mit mehreren tausend Beschäftigten,
die eine deutsche Muttergesellschaft und eine
oder mehrere ausländische Tochtergesell-
schaften haben.
Nutzen der Studie
Bei weitem nicht alle Performance Measures
werden in Unternehmen erfasst, gemessen und
beispielsweise monatlich standardisiert erho-
ben. Damit wird der Nutzen der Fragebogenak-
tion deutlich, da prozentual erfasst werden
konnte, ob ein Industrie-Unternehmen eine
Kennzahl national in der deutschen Mutterge-
sellschaft misst, international auch eine Mes-
sung der gleichen Kennzahl innerhalb der Be-
teiligungen gemacht wird oder die Kennzahl gar
nicht erfasst wird. Durch die stark gestiegene
Bedeutung der Informations- und Kommunika-
tionstechnik kann heute nahezu jede Kennzahl
rechnerisch ausgewiesen werden (Gladen
2008, S. 154f.). Die Studie zeigt auf, dass bei-
spielsweise innovative Performance Measures
wie der Unternehmenswert oft durch fehlende
werttreiberorientierte oder prozessuale Input-
daten national bzw. international gar nicht aus-
gewiesen werden können, so dass die Mes-
sung reines Wunschdenken ist.
Inhalt der Fragebogenaktion
Innerhalb der Fragebogenaktion wurden ca.
250 Performance Measures in 9 Funktionsbe-
reichen des Controllings gemessen. Dabei han-
delt es sich um folgende Funktionsbereiche:
oder auch non-financial Performance Mea-
sures gemessen? Konsequenterweise ge-
hen viele Veröffentlichungen von einem ho-
hen Einfluss von non-financial Performance
Measures auf den Unternehmenserfolg aus
(Lev et al. 2011, S. 109ff.).
°
Ist eine Messbarkeit in nationalen Unterneh-
men bzw. internationalen Beteiligungen ge-
geben? Maßgebend ist nicht allein die
Messbarkeit der Performance Measures in
nationalen Unternehmen, sondern auch in
internationalen Tochtergesellschaften, wenn
eine standardisierte Kennzahlenbestim-
mung im Controlling zur einheitlichen Steu-
erung durchgeführt werden soll.
Durchführung der Befragung
Nach Recherche der Performance Manage-
ment und Performance-Measurement (PPM)
Modelle in der Literatur konnten folgende Kon-
zeptarten unterschieden werden:
·
Financial und non-financial PPM-Konzepte
·
Strategische und operative PPM-Konzepte
·
Ablauforientierte und aufbauorientierte
PPM-Konzepte
·
Leistungsebenen und empfängergruppen-
orientierte PPM-Konzepte
·
Branchenbezogene PPM-Konzepte
Dabei können alle fünf Konzeptarten parallel
vorhanden sein, indem z. B. ein Strategisches
Performance-Management-Konzept für ein Te-
lekommunikationsunternehmen mit financial
Performance Measures beschrieben wird und
die Empfänger der Kennzahleninformation auf
den einzelnen Leistungsebenen des Unterneh-
mens innerhalb von Teams oder Abteilungen
dargestellt werden. Aufgrund der generell
mangelnden Darstellung des Internationalisie-
rungsgrads von Performance-Management-
Konzepten, wurde eine eigene explorative Stu-
Performance Measurement dient als Datenba-
sis zur ausgewogenen Leistungserfassung aus
dem Controlling (Gleich 2011, S. 9ff). Zielset-
zung ist eine systematische, mehrdimensionale
Leistungsmessung, -steuerung und -kontrolle
für verschiedene Anwendungsobjekte oder auf
unterschiedlichen Leistungsebenen (wie z. B.
bei Mitarbeitern, Teams, Abteilungen, Prozes-
sen, etc.) mit dem Ziel der kontinuierlichen
Verbesserung der individuellen Unterneh-
mensleistung.
In diesem Beitrag wird der übergreifende Be-
griff des Performance Managements betrach-
tet, der neben der Messbarkeit der Leistung
noch weitere Managementaspekte umfasst.
Ziele und Aufgaben des prozessorientierten
Performance Managements
Mit diesem Beitrag soll gezeigt werden, wie
mit der Messung der prozessorientierten Per-
formance Measures langfristig Performance
Excellence erreicht und das Betriebsergebnis
im Unternehmen mit einem optimalen prozes-
sorientierten Performance Management ge-
steigert wird.
Die wesentlichen vier Aufgaben, die von pro-
zessorientierten Performance Measures auf
Basis dieser Studie erfüllt werden sollten, las-
sen sich wie folgt darstellen:
°
Ist eine Prozessorientierung gewährleistet?
Gerade in globalen Unternehmen soll eine
weltweite Standardisierung der Prozesse
angestrebt werden, so dass idealerweise
prozessorientierte Kennzahlen global ein-
heitlich definiert und gemessen werden soll-
ten. Dies setzt u. a. vorhandene Prozesse
und deren Messbarkeit mit Hilfe prozessori-
entierter Performance Measures voraus
(Binder 2003, S. 5ff.).
°
Sind Ansätze für das Management vorhan-
den? Performance Management richtet sein
Hauptaugenmerk auf die Steuerung des Ge-
samtunternehmens. Ziel eines effizienten
Managements einer Organisation ist damit
die Steuerung der Leistungserbringung mit
Hilfe von Performance Measures (Demartini
2014, S. 124ff.).
°
Sind Non-financial Aspekte innerhalb der
Kennzahlen integriert? Werden nur financial
Autor
Prof. Dr. Bettina C. K. Binder
lehrt an der Hochschule Pforzheim im Studiengang Wirt-
schaftsingenieurwesen. Sie verantwortet die Fachbereiche
Controlling, Finanzen und Strategisches Management. Ihr For-
schungsgebiet zeichnet sich durch Konzepte und Systeme zum
prozessorientierten Performance Management in internationa-
len Unternehmen aus.
E-Mail:
Kennzahlenmanagement und -controlling
