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Weiterer Forschungsbedarf wird insoweit gese-
hen, dass in einem nächsten Schritt auch inter-
nationale Muttergesellschaften befragt werden,
die eine nationale Tochtergesellschaft haben,
um deren Bedarfe für unterschiedliche Perfor-
mance Measures zur Steuerung innerhalb ei-
nes Kennzahlenmanagements zu erkennen.
Literatur
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of Business Ethics 2011, S.98 f..
4. In nationalen Muttergesellschaften und inter-
nationalen Beteiligungen sind Early Warning
Systems, die SWOT-Analyse und die Balan-
ced Scorecard im Einsatz. Diese Instrumen-
te werden häufig global, d. h. bei nationalen
Muttergesellschaften und internationalen
Beteiligungen, eingesetzt und bilden vor al-
lem auch non-financial Performance Measu-
res im Controlling ab. Eine Empfehlung hier-
zu lautet, dass Instrumente, die in nationalen
Unternehmen und internationalen Tochter-
gesellschaften gleichermaßen eingesetzt
werden, so auszubauen sind, dass die non-
financial Performance Measures im Control-
ling zukünftig verstärkt auch prozessorien-
tierte Kennzahlen enthalten.
5. Es fällt auf, dass in internationalen Beteiligun-
gen keine gesonderten Reports mit geson-
derten Kennzahlen ausgewiesen werden.
Eine Ausnahme bildet die Kennzahl „Time to
Market“ in Arbeitstagen, die nur in den inter-
nationalen Beteiligungen, aber nicht bei den
nationalen Muttergesellschaften ausgewie-
sen wird. Dies legt nahe, dass sich internati-
onale Tochtergesellschaften vor allem der
nationalen Kennzahlensteuerung der Mutter-
gesellschaft bedienen. Hierbei lautet die
Empfehlung, dass aus Controlling-Sicht im
Sinne des Performance Measurements und
des Performance Managements internatio-
nale Beteiligungen nicht gesondert berück-
sichtigt werden müssen, da deren Steue-
rungsbedarfe ähnlich sind.
sche Umsetzung in den meisten Unterneh-
men noch fehlt. Damit kann die Empfehlung
ausgesprochen werden, dass zukünftig
mehr Wert auf innovative und prozessorien-
tierte Kennzahlen gelegt werden sollte, die
gleichberechtigt neben den traditionellen
finanziellen Kennzahlen gemessen werden
könnten.
3. In nationalen Muttergesellschaften sind er-
wartungsgemäß Planungskennzahlen (zur
Rollierenden Planung, zum Forecast, zur
Quartals- und Monatsplanung und zur Ab-
weichungsanalyse) vorhanden, ebenso KPIs
zu Kostenarten-, Kostenstellen- und Kost-
enträgerinformationen. Auch einige Pro-
zesskennzahlen und Kennzahlen zum
Benchmarking werden in nationalen Unter-
nehmen gemessen. Es überrascht nicht,
dass vor allem EBIT-Kennzahlen und Sales-
Kennzahlen sowie Rendite-Kennzahlen bei
nationalen Muttergesellschaften eingesetzt
werden. In den funktionalen Controlling-Be-
reichen wie F&E-Controlling, Logistik-Con-
trolling, Produktions-Controlling und Ver-
triebs-Controlling werden v. a. die Funkti-
onskosten wie z. B. F&E-Kosten gemessen,
was den Erwartungen entspricht. Eine wei-
tere Empfehlung an nationale Muttergesell-
schaften lautet, die detaillierten Kennzahlen-
informationen zukünftig weiter aufzubereiten
und die noch nicht vorhandenen prozessori-
entierten Performance Measures ebenfalls
auszuweisen.
Abb. 4: Die 10 Performance Measures im Funktionsbereich Strategische & Operative Planung in internationalen Beteiligungen, die kaum bis gar nicht verwendet wurden
Kennzahlenmanagement und -controlling
