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Als Ergebnis innerhalb des Funktionsbereichs
Strategische & Operative Planung wurde deut-
lich, dass neuere Instrumente wie die Szenario-
technik, Life-Cycle-Analysis, Better, Advanced-
und Beyond-Budgeting-Konzepte im Funkti-
onsbereich Strategische & Operative Planung
von den meisten Unternehmen nicht eingesetzt
wurden, so dass dazu auch keine Performance
Measures gemessen werden. Dies galt ebenso
für den Kernkompetenzansatz, die Wertanaly-
se, Target Costing, Value Based Management
und Risiko-Management.
Erwartungsgemäß waren in nationalen Unter-
nehmen operative, zahlenlastige Instrumente im
Einsatz wie die Planungskennzahlen für Jahres-
planung und Rollierende Planung bzw. für Fore-
cast-, Quartals-, Monatsplanung und die Abwei-
chungsanalyse sowie Kostenarten-, Kostenstel-
len und Kostenträgerrechnung. Interessant war
die Tatsache, dass auch in deutschen Unterneh-
men Gap-Analyse sowie Portfolio- und Wettbe-
werbsanalysen, Benchmarking und Prozess-
kennzahlen eher eingesetzt wurden als bei den
internationalen Tochtergesellschaften. Gerade
die häufig globalen strategischen Instrumente
und deren Performance Measures wurden vor
Durchführung der Studie eher in internationalen
Beteiligungen vermutet.
In internationalen Tochtergesellschaften wer-
den nur zu einem geringen Prozentanteil Instru-
mente wie Wertanalyse, Target Costing oder
Value Based Management eingesetzt, was
überrascht, da es sich hierbei gerade um glo-
bale Instrumente handelt. Es gibt allerdings kei-
ne besonderen Instrumente und abgefragten
Performance Measures, die lediglich in interna-
tionalen Beteiligungen vorkommen.
Vor allem finanzielle Performance Measu-
res sind im Funktionsbereich der Strategi-
schen & Operativen Planung dominant.
Die
non-financial Performance Measures, die häu-
fig nicht gemessen werden, sind Anzahl der
Planläufe, Anzahl der eingesetzten strategi-
schen Instrumente, eingesetzte IT-Solutions
und die Anzahl der Konsolidierungsläufe.
Vorwiegend in nationalen Muttergesellschaften
werden zumindest die Anzahl der Strategischen
Projekte, die Dauer des Planungszeitraums, die
Ressourcen in der Strategischen Planung ge-
den, da dies den Rahmen der bereits umfang-
reichen Fragebogenaktion mit ca. 250 Perfor-
mance Measures gesprengt hätte. Es wird
deutlich, dass gerade in der Strategischen &
Operativen Planung die gemessenen Kennzah-
len eng mit den Instrumenten zusammenhän-
gen und auf dieser Ebene des Fragebogens für
die beteiligten Führungskräfte aus dem Control-
ling bereits ausreichend aussagekräftig waren.
Abgefragte Non-financial Performance Measu-
res für den Funktionsbereich Strategische &
Operative Planung waren:
1. Strategische Planläufe
2. Strategische Projekte
3. Eingesetzte strategische Instrumente
4. Eingesetzte strategische IT-Solutions
5. Dauer Planungszeitraum
6. Kapazitätsplanung
7. Key-Account-Kunden-Planung
8. Neukunden Planung
9. Anzahl der Konsolidierungsläufe.
Klassische Kennzahlen bilden
nach wie vor den Schwerpunkt
Die Ergebnisse in den neun Funktionsbereichen
des Controllings haben die Erwartungen vor
Durchführung der Studie weitgehend bestätigt.
Während dabei eher operative Performance
Measures mit ihren zugehörigen Instrumenten
gemessen werden,
kann übergreifend gesagt
werden, dass strategische Performance
Measures und deren Instrumente in vielen
Unternehmen noch fehlen.
Da alle untersuch-
ten Unternehmen ihre Muttergesellschaft in
Deutschland und Beteiligungsgesellschaften im
Ausland haben, wurde vor allem deutlich, dass
die Performance Measures der nationalen Ge-
sellschaften eher gemessen werden als die der
internationalen Beteiligungen. Das heißt auch,
dass oftmals keine gesonderten internationalen
Performance Measures für die ausländischen
Beteiligungsgesellschaften herangezogen wer-
den. Dies stützt die Erwartung vor Durchfüh-
rung der Studie, dass sich das Controlling und
seine Kennzahlen vor allem an den vorhandenen
Performance Measures der nationalen Konzer-
ne orientiert und diese Steuerungskennzahlen
letztlich auch für die internationalen Niederlas-
sungen übernommen werden.
1. Strategische & operative Planung
2. Management Reporting
3. F & E-Controlling
4. Logistik-Controlling
5. Produktions-Controlling
6. Vertriebs-Controlling
7. Kostenrechnung & Kalkulation
8. Projekt- & Investitions-Controlling
9. Konzern- & Beteiligungs-Controlling
Financial und non-financial Performance
Measures
Folgende finanzielle Performance Measures
bzw. Key Performance Indicators (KPIs) wurden
z. B. im Funktionsbereich Strategische & Ope-
rative Planung abgefragt:
1. Szenariotechnik
2. Strategische GAP-Analyse
3. Markt- u. Wettbewerbsanalyse
4. Early Warning Systems
5. Life-Cycle-Analysis
6. SWOT-Analyse
7. Portfolio-Analyse
8. Balanced Scorecard
9. Wertanalyse
10. Rollierende Planung
11. Forecasting
12. Better Budgeting
13. Advanced Budgeting
14. Beyond Budgeting
15. Jahresplanung
16. Quartalsplanung
17. Monatsplanung
18. Benchmarking
19. Target Costing
20. Prozessanalyse
21. Value Based Management
22. Kernkompetenzenansatz
23. Abweichungsanalyse (Plan/Ist/Soll)
24. Abweichungsanalyse (Plan/Ziel-
vereinbarung)
25. Investitionsprojekte
26. Kostenartenplanung
27. Kostenstellenplanung
28. Kostenträgerplanung
29. Risikoplanung.
Dabei kann man erkennen, dass diese Financial
Performance Measures keinesfalls bis auf die
mathematische Formel heruntergebrochen wur-
CM Januar / Februar 2017
