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Startschuss
zum integrierten Bericht
Vor zwei Jahren ging adidas erstmals dazu
über, den bis dato rein finanziellen Geschäfts-
bericht durch ein sog. Magazin zu ergänzen.
Während der Finanzbericht unter dem Titel
„How we create Value“ den klassischen Jah-
resabschluss beinhaltet, zeigt das Magazin
„How we create the New“ die operative Umset-
zung der Strategie. adidas macht darin deut-
lich, mit welchen konkreten Maßnahmen die
strategischen Ziele der nächsten Jahre erreicht
werden sollen. Beispiele sind die „Eroberung
von Paris“ als einer der von adidas definierten
„Key Cities“, in denen die Markenpräsenz deut-
lich verstärkt werden soll, die Zusammenarbeit
mit jungen Designern oder der Beitrag einer
schnellen Lieferkette zur Erhöhung der Kun-
denzufriedenheit.
Der aktuelle
Finanzbericht
informiert den Le-
ser über wesentliche Ergebnisse in einer Form,
die den Anforderungen des IIRC Rahmenwerks
bereits recht nahe kommt. In prägnanter Weise
werden Aspekte wie Strategie, Ressourcenallo-
kation oder das externe Unternehmensumfeld-
thematisiert. Im Kapitel zur Konzernstrategie
verdeutlicht das Unternehmen, welche Trends
und Bedürfnisse in den nächsten Jahren be-
deutenden Einfluss auf die gesamte Sportarti-
kelbranche, das Unternehmen und sein Ge-
schäftsmodell haben werden. Der Fokus liegt
auf den drei Megatrends Digitalisierung, Urba-
nisierung und Individualisierung.
Darüber hinaus beschreibt das Unternehmen
in Abbildung 4 seine Konzernstrategie mit dem
Titel „Creating the New“. Die drei strategi-
schen Säulen Schnelligkeit, Städte und Open-
Source basieren auf den genannten Mega-
trends. Zu jeder strategischen Säule werden
konkrete Ziele erläutert und mit Kennzahlen
messbar gemacht.
und nur relevante Inhalte präsentieren. Der in-
tegrierte Geschäftsbericht als Kommunikati-
onsinstrument verringert Informationsasym-
metrien und hat dadurch positiven Einfluss auf
mögliche Investmententscheidungen poten-
zieller Anleger.
Neben diesen externen Effekten hat das Integ-
rated Reporting
auch Auswirkungen auf das
Unternehmen selbst.
Um Integrated Re-
porting zu praktizieren, sind zunächst die er-
forderlichen Grundlagen zu schaffen. Dazu
zählen beispielsweise eine Unternehmenskul-
tur, die bereichsübergreifende Initiative för-
dert oder ein Kennzahlensystem, das finanzi-
elle und nicht finanzielle Leistungsindikatoren
in Beziehung setzt. Durch ein solches Rah-
mengerüst kann ein Unternehmen kontinuier-
lich sein Handeln und die strategische Stoßrich-
tung hinterfragen.
adidas befindet sich derzeit im Prozess des In-
tegrated Reporting im Übergang vom integ-
rierten Denken zur integrierten Entschei-
dungsfindung. Auch wenn somit der Ge-
schäftsbericht 2015 noch kein vollständig inte-
grierter Bericht ist, sind darin bereits zahlreiche
Ideen umgesetzt, die den Weg zum Integrated
Reporting deutlich machen.
siv mit seinen internen Abläufen, Stakeholdern
und der Erfolgsmessung auseinandersetzen.
Schlussendlich stellt der integrierte Bericht
dann das Resultat der vorangegangenen Initia-
tiven dar.
Status quo bei adidas
Auch in der Konzernzentrale von adidas in
Herzogenaurach ist Integrated Reporting seit
geraumer Zeit ein viel diskutiertes Thema. Be-
reits 2015 verkündete Finanzvorstand Robin
J. Stalker auf einem Investorentag das Ziel, in
absehbarer Zukunft integriert berichten zu
wollen. Seitdem wurden erste Projekte initiiert
und Maßnahmen ergriffen, um den Prozess
des Integrated Reporting innerhalb der adidas
Group zu implementieren. Als einer der welt-
weit führenden Sportartikelhersteller ver-
spricht sich adidas vom Integrated Reporting
eine Reihe von Vorteilen. Zum einen bietet es
die Möglichkeit, die gegenwärtige Finanz-
marktkommunikation auf ein höheres Le-
vel zu bringen
. Da ein integrierter Bericht
sich auf das Wesentliche konzentrieren soll,
ist es möglich, dem Leser eine neue Perspek-
tive auf das Unternehmen zu geben. Hierfür
soll der Geschäftsbericht aussagekräftig sein
Abb. 3: Finanzbericht und Magazin der adidas Group 2015
Abb. 4: Die adidas Strategie „Creating the New“
CM Januar / Februar 2017
