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Jedes Jahr stehen die Einkäufer von Multi-
Label-Anbietern vor der Herausforderung, die
richtigen Trends zu erkennen und die richtigen
Farben zu finden.
Immer im Interesse des
Kunden.
Trotz der Nachfrage am Markt
darf
der betriebswirtschaftliche Nutzen nicht
vernachlässigt werden
. Ein perfektes
Zu-
sammenspiel der (Einkaufs-)Controller und
Einkäufer ist erforderlich.
Meistens treffen
hier zwei Welten aufeinander. Die Erbsenzäh-
ler, die sich hinter ihren Zahlen verstecken, und
die designorientierten Mode-Manager, die sich
primär darauf konzentrieren, ob ein Schuh beim
Kunden gut ankommt.
In den vom Controlling zur Verfügung gestellten
Planungsvorlagen (meistens Excel) legt der Ein-
kauf die zu erwartenden Umsätze, Rohertrags-
margen und Preisreduzierungen pro Lieferant
bzw. Marke fest. Hieraus ergibt sich dann das
kalkulatorische Limit, welches maximal
ausgegeben werden darf.
Dieser Wert wird
meistens vom Controlling anhand von Berech-
nungen vorgegeben. Sobald die bestellte Ware
auf der Verkaufsfläche ist, beginnt auch die
Absatzanalyse der Controller. Manchmal
kommt es bei einigen Lieferanten aufgrund
nicht erreichter Ziele zu Liquiditätsengpässen –
Lieferstopps oder Anpassungen der Konditio-
nen (kürzere Zahlungsziele, Vorkasse, etc.) sind
dann die negativen Folgen für den Händler. An
diesen Ergebnissen werden dann i. d. R. die
Einkäufer gemessen. Oft zu Unrecht!
Das Spiel mit der Liquidität
1. Die richtige Kalkulation
des Ø Lagerbestands
In vielen Büchern der Allgemeinen Betriebs-
wirtschaftslehre und auch an vielen Hochschu-
len wird vermittelt, dass sich der Ø Lagerbe-
stand wie folgt berechnet
Ø Lagerbestand=
(Anfangsbestand+Endbestand)/2
Dies mag zwar in der Industrie, aber nicht in
einem dynamischen Geschäft wie dem Textil-
handel gelten, in dem z. B. der Dezember und
der Oktober die stärksten Verkaufsmonate
sind, während der Februar als schwächster
Monat gilt. Hier muss der
Ø Lagerbestand mit
13 Endbeständen
berechnet werden, um ein
gerechtes Ergebnis zu erhalten.
2. Die richtige Kalkulation
des Lagerumschlags (LUG)
Die Kalkulation des Lagerumschlags wird oft
wie folgt angegeben:
LUG = Wareneinsatz/(Ø Lagerbestand EK)
Sehen wir uns hierzu ein Beispiel mit der vori-
gen LUG-Kalkulation einer Analyse an. Hier
von einer Marke mit einem Zahlungsziel von
60 Tagen bzw. Ziel-LUG von 6,0
Kalkulation Ziel-LUG:
Ziel LUG = 360/Zahlungsziel
Gehen wir davon aus, dass der Umsatz und der
Wareneinsatz im Ist 1:1 zum Plan erreicht wurden.
Marke /
Name
Umsatz /
3.000
Wareneinsatz /
1.225
Ø Lager VP /
585
Ø Lager EK /
205
LUG
/ 6,0
In diesem Beispiel wäre der Zielwert des LUG
in Höhe von 6,0 bzw. einer Lagerdauer von 60
Tagen erreicht.
Lagerdauer = 360/LUG
Tatsächlich liegt hier ein Liquiditätsengpass in
Höhe von rund 34.000 Euro vor. Aber der Reihe
nach. Ähnlich wie mit der Berechnung des Ø La-
gerbestandes für den Handel muss hier auch bei
der Kalkulation des LUG vorgegangen werden.
Limitplanung im Textilhandel
Welche Fehler in der Kalkulation gemacht
werden können
von Kristoffer Ditz
CM Januar / Februar 2017
