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Alltag durchsetzen wollen. Denn erst wenn die
Menschen sie „leben“, wird eine Idee zur „ma-
teriellen Gewalt“.
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Beziehungen
„Beziehungen schaden nur dem, der keine hat“,
sagt der Volksmund. Geld funktioniert aus-
schließlich über Beziehungen. Bevor wir zahlen,
müssen wir aufeinander zugehen, um uns auf
ein Geschäft zu einigen. Und wenn die Geschäf-
te dauerhaft sein sollen, müssen wir etwas tun,
um die Beziehungen dauerhaft zu gestalten.
Dabei geht es um zwei zentrale Aufgabenfelder,
die ein Controller im Auge behalten sollte: Zu-
gehörigkeit und Macht.
Zugehörigkeit
Ein Beispiel: Vor Jahren begleitete ich die Fusi-
on von zwei Unternehmen im Geschäftsfeld der
sogenannten „weißen Waren“ (Waschmaschi-
nen, Kühlschränke, Geschirrspüler …). Eines
der Fusionsziele bestand in der besseren Posi-
tionierung auf dem sehr wettbewerbsintensi-
ven Markt. Dazu hatte das neue Unternehmen
einen erfolgreichen Marketing- und Vertriebs-
spezialisten einer der führenden Marken in die-
ausreichende Entwicklung von Fähigkeiten
und Prozessen, das Marketing und die Bedie-
nung aller finanziellen Verpflichtungen inklu-
sive der Kapitalkosten bezahlt werden kann.
3) Geschäftsmodell
Schließlich bedarf es einer klaren Vorstellung
davon, wie mit dieser Leistung ausreichend
Geld verdient werden soll. In der Praxis gibt es
verschiedene Lösungen, Geschäftsmodelle zu
erarbeiten. Aber auch hier gilt wieder das Prin-
zip der Einfachheit – mehr als eine Handvoll
Bausteine sollten es nicht sein:
·
eine detaillierte Charakterisierung des
Kun-
dentyps
;
·
eine Definition der
Kernbedürfnisse
des je-
weiligen Kundentyps, auf die sich das Unter-
nehmen mit seinem Angebot konzentrieren
will;
·
die Beschreibung der
Kernkompetenzen
,
über die das Unternehmen verfügt bzw. ver-
fügen will;
·
Aussagen zum Grad der
Einzigartigkeit
in
der Kombination von Kernbedürfnissen und
Kernkompetenzen;
·
eine durch Annahmen und Prämissen be-
gründete Abschätzung zum erwarteten
Um-
satz- und Margenpotenzial
.
Dieser „Dreiklang“ der Geschäftsidee sollte
eingebettet sein in eine Strategie, wie wir sie im
welche Weise Geld in die richtigen Erfolgs-
potenziale investiert
werden soll.
Manche Unternehmer tragen ihre Geschäfts-
Idee in sich, ohne sich und anderen darüber
Rechenschaft abzulegen. Das muss kein Er-
folgshindernis sein. Manchmal aber kann es
von Vorteil sein, seine Ideen zu kommunizieren.
Weil es den Willen gibt, sie mit anderen zu tei-
len. Für Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfä-
higkeit auf Innovationen und dem kreativen En-
gagement ihrer Mitarbeiter aufbauen, wird das
zu einem „Muss“.
Kommunikation erfordert einfache Strukturen,
um ein gegenseitiges Verständnis zu erleichtern.
Eine verständliche Geschäfts-Idee sollte da-
her nicht mehr als drei Elemente enthalten:
1) Grundorientierung
·
Warum sollen sich Führungskräfte und Mit-
arbeiter mit den Unternehmen identifizieren?
Welche Werte tragen diese gemeinsame
Identität?
·
Was streben Führungskräfte und Mitarbeiter
an? Wird das Gemeinsame mit einer Vision
verbunden, von der die Menschen begeistert
sind?
·
Für welche Mission steht das Unternehmen?
Für wen ist es da? Wem würde was fehlen,
wenn es das Unternehmen nicht gäbe?
·
Woran wollen wir erkennen, dass wir Erfolg
haben?
2) Leistungskern
Gleichzeitig gilt es, eine Idee davon zu vermit-
teln, worauf die Marktfähigkeit des Geschäfts
beruhen soll (siehe Abbildung 3):
·
Produkte und Leistung für sich haben noch
keinen Wert – sie müssen zu einem Gut wer-
den für diejenigen, die sie kaufen sollen. Wie
heißt es so schön: „Der Wurm muss dem
Fisch schmecken, nicht dem Angler.“
·
Gleichzeitig muss ausgetestet werden, wel-
cher Preis für das Gut angemessen und wel-
cher Absatz mit diesem Preis zu erreichen
ist. Das „Begehren“ nach dem Gut sollte im-
mer etwas größer sein, als der „Schmerz“
über den zu zahlenden Preis.
·
Der Preis hat noch eine zweite Begrenzung –
die „erlaubten“ Kosten. Die Spannung zwi-
schen Gut und Preis muss einen Umsatz
(Preis x Absatz) ermöglichen, aus dem eine
Abb. 3: Miteinander verbundene Komponenten des Leistungskerns
Autor
Dr. Walter Schmidt
Executive Advisor des Vorstands und Fachdeligierter im Inter-
nationalen Controller Verein (ICV) e. V.
E-Mail:
CM Januar / Februar 2017
