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seine ‚Ressourcenströme‘ durch eine einzig-
artige Kombination der Arbeitsplätze mit in-
novativem Mitarbeitern in wertschöpfende
Kapazitäten zu verwandeln.“
9
Diesen Zusam-
menhang transparent darzustellen und ad-
äquate Handlungsoptionen zur Entscheidung
zu stellen, gehört ebenso zu den Kernaufga-
ben im Controlling (siehe Abbildung 5).
Fazit
Kultur – die Summe der Selbstverständlichkei-
ten – spielt bei der Transformation von Geld in
Kaufkraft und Preis in Wert eine wesentliche
Rolle. Dabei kann es hilfreich sein, die vielen
Facetten in eine übersichtliche Form zu struk-
turieren. Das gezeigte „Blüten-Modell“ bietet
dafür eine Möglichkeit. Es lässt sich auf einzel-
ne Fragestellungen ebenso anwenden, wie auf
die Erarbeitung eines Katalogs zu klärender
Fragen.
Fußnoten
1
Hofstätter, P. R.: Einführung in die Sozialpsy-
chologie, Kroener, 1963, S. 93.
2
Die Metapher kann man auch weiter denken:
Der Blütenstiel steht für die tragende Funktion
von Motiven, Gehirnstrukturen und Nervensys-
tem; und die Wurzeln verkörpern die Veranke-
rung der Kultur in der Biosphäre.
3
Der Gedanke greift auf eine berühmte Äuße-
rung von Karl Marx aus seiner Schrift „Zur Kri-
tik der Hegelschen Rechtsphilosophie“ zurück;
vgl. Karl Marx/ Friedrich Engels – Werke, Band
1, Dietz, S.385.
4
14
/12/KPMG_Konfliktkostenstudie.pdf.
5
Vgl. ebenda, S. 20ff.
6
Vgl. Kuhls, K. / Kuhls, L.: Controller und Kom-
munikator – wie geht das?; in: Gleich, R. /
Klein, A. (Hrsg.): Der Controlling Berater, Bd.
28, 2013, S. 87ff.
8
Die Grafik ist dem ICV-Leitfaden „Moderne Wer-
9
ebenda, S. 77.
Preis in Wert geht es vor allem um Kredit-,
Zahlungs- und Geschäftsprozesse.
·
Das
Controlling der Kreditprozesse
stellt
die Prüfung sowohl der eigenen Bonität als
auch jene der beteiligten Partner in den Vor-
dergrund. Dabei geht es nicht nur um die
klassischen Bankkredite oder die Vergabe
von Darlehen z. B. der Gesellschafter an das
Unternehmen bzw. des Unternehmens an
seine Töchter. Hier erfolgt die Bonitätsprü-
fung normalerweise gewissenhaft und unter
Einbeziehung des Controllings. Allerdings ar-
beiten nur wenige Unternehmen mit strategi-
schen Grenzwerten für die Verschuldungsrate
und den daraus resultierenden asymmetri-
schen Abhängigkeiten. Schwieriger erweist
sich zumeist die Situation bei den Handels-
krediten (Debitoren, Kreditoren) und Anzah-
lungen. Bonitätsprüfungen in Verbindung mit
Grenzwerten für die Ausweitung der Kredit-
beziehungen erfolgen in diesem Feld meist
weniger konsequent und oft, ohne das Cont-
rolling zu involvieren. In den Ausfallquoten
zeigt sich dann, wieviel Geld durch derartige
Nachlässigkeiten verbrannt wurde. Doch die
Aufgabe der Controller besteht nicht darin,
im Nachhinein zu analysieren, sondern pro-
aktiv tätig zu werden. Eine besondere Aufga-
be ergibt sich für das Controlling in jenen
Unternehmen, die mit Finanzprodukten
arbeiten.
Das kann der Erwerb von Anleihen
oder sonstiger Wertpapiere zur Nutzung zeit-
weilig überschüssiger Liquidität ebenso sein,
wie die Einhegung (Hedging) von Marktrisi-
ken durch Derivate. Die Bonitätsprüfung fällt
dabei meist in die Verantwortung des Tre-
asurings, sollte aber vom Controlling zumin-
dest begleitet werden; und sofern es keinen
„Treasurer“ gibt, fällt es in die Kernkompe-
tenz des Controllings. Das muss eindeutig
geregelt werden.
·
Das
Controlling der Zahlungsprozesse
ist
eng mit der Gestaltung der Cash-to-Cash-
Zyklen im Rahmen des Working Capital Ma-
nagements verknüpft (siehe Abbildung 4).
Das erfordert eine aktive Förderung der Ko-
operationsbereitschaft aller an diesem Pro-
zess beteiligten Stakeholder. Auch hier gibt
es in vielen Unternehmen „Luft nach oben“.
·
Das
Controlling der Geschäftsprozesse
erfordert eine enge Zusammenarbeit mit dem
Qualitätsmanagement. „Dabei geht es im
Kern um die Befähigung des Unternehmens,
Außerdem werden Möglichkeiten erst durch
entsprechende Fähigkeiten zu einem nutzba-
ren Potenzial. Das Controlling muss Hand-
lungsfelder zur Entwicklung gewünschter Fä-
higkeiten und den dafür erforderlichen Finan-
zierungsbedarf identifizieren und zur Ent-
scheidung führen.
Schließlich gilt es zu beachten, dass Macht-
strukturen wechselseitige Abhängigkeiten kon-
stituieren. In der Praxis wird in diesem Zusam-
menhang zu wenig Aufmerksamkeit auf die
Frage gelegt, inwieweit gegenseitige Abhängig-
keiten symmetrisch oder asymmetrisch sind.
Als ich meine Firma zunächst als Geschäftsfüh-
rer und dann auch als einer der Gesellschafter
übernahm, war sie stark verschuldet. Es be-
stand die Gefahr, in die „Kreditfalle“ zu geraten.
Außerdem hatten wir einen Kunden, der einen
wesentlichen Teil unserer Aufträge orderte. Bei-
des sind Beispiele für asymmetrische Abhän-
gigkeiten in Geldfragen, aus denen unvermittelt
strategische Gefährdungen entstehen können.
Eine meiner wichtigsten Aufgaben bestand also
darin, diese Asymmetrie schrittweise abzubau-
en und wieder zu Geschäftsbeziehungen „auf
Augenhöhe“ zurückzukehren.
Wie diese wenigen Beispiele zeigen, sind die
mit dem Geld verbundenen Machtfragen äu-
ßerst vielfältig. Das Controlling sollte daher die
strategischen Machtpotenziale von Geschäfts-
beziehungen systematisch beobachten und
mögliche Handlungsoptionen aufzeigen. Auch
für die Gestaltung der wechselseitigen Abhän-
gigkeiten gilt es, Ziele zu setzen und ihre Um-
setzung zu planen und zu steuern. Hier geht es
um eines der zentralen Felder jeder Strategie.
Den Controllern kommt dabei die schwieri-
ge Rolle zu, der „Wächter der Werte des
Unternehmens“ zu sein.
Der ICV zählt das zu
den 10 Kernelementen des Controllings.
7
Prozesse
Die Gestaltung von Prozessen und die Durch-
setzung einer entsprechenden Prozess-Diszip-
lin entscheidet maßgeblich darüber, inwieweit
ein Unternehmen seine Versprechen gegenüber
seinen Stakeholdern einhält. Im
Kontext der
Transformation von Geld in Kaufkraft und
PreisGeld – mehr als eine Recheneinheit
