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Um den Unternehmenswert zu steigern, Wett-
bewerbsvorteile zu schaffen und letztlich im
wettbewerbsorientierten Umfeld zu bestehen,
werden die dafür notwendigen Veränderungen
meist mit Hilfe von strategischen Projekten in
den Unternehmen umgesetzt. Obwohl von ho-
her Bedeutung, sind die Wirkweise und die Er-
folgsbeurteilung von Strategieprojekten, insbe-
sondere bei Projekten mit externer Beraterun-
terstützung, noch nicht hinreichend untersucht.
Für die Controller-Community erscheint diese
Frage vor dem Hintergrund der Rationalitätssi-
cherungsrolle von besonderem Interesse. Wann
Strategieprojekte erfolgreich sind und wie man
den Erfolg messen kann, wird im folgenden
Beitrag, auf Basis einer breit angelegten Litera-
turanalyse und einer Expertenbefragung unter
Klienten und Beratern, dargestellt.
Motivation zur Erfolgsmessung
Die Nachfrage nach Beratungsleistungen
steigt kontinuierlich an und der Rückgriff auf
Unternehmensberatungen ist in Organisatio-
nen größtenteils zur Selbstverständlichkeit
geworden. Insbesondere in den Segmenten
Strategie-, Organisations- und Prozessbera-
tung sind zweistellige Wachstumszahlen zu
verzeichnen. Große Unternehmensberatun-
gen haben vergleichbare Umsätze und Mitar-
beiterzahlen wie multinationale Konzerne. Sie
beraten Klienten in Wirtschaft, Politik und im
öffentlichen Bereich.
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Gleichsam geraten Unternehmensberatungen
zunehmend in die Kritik. Vor allem deren Invol-
vierung in Unternehmenskrisen wie z. B. bei
Swissair, Philipp Holzmann, Enron oder Grohe
nährt investigative Berichterstattungen. Zum
Teil wird die Legitimität der Beratungsbranche
in Frage gestellt.
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Unter anderem wird eine Erfolgsmessung ge-
fordert, so dass der Wert von Beratungsleistun-
gen praktisch und theoretisch ausreichend be-
stimmt werden kann.
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Dabei ist der aktuelle
Stand der Erfolgsmessung von Beratungs-
leistungen heterogen zu bewerten. Zu un-
terscheiden sind hier die Evaluation der
Leistungserbringung und die Erfolgsbe-
wertung der Ergebnisse.
(1) Einerseits evaluieren alle DAX-30-Konzerne
die in Anspruch genommene Beratungsleis-
tung oder planen dies in Kürze umzusetzen.
Hierdurch wird deutlich, dass Unternehmen
die Leistungen der Berater immer besser
einschätzen können bzw. wollen.
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(2) Andererseits findet eine formelle Bewertung
des tatsächlichen Beratungserfolgs nur in
Teilbereichen statt.
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Ursachen hierfür sind
der hohe Aufwand aufgrund konzeptioneller
Herausforderungen, die zum Teil variablen
Ziele und die Mentalität der Kunden, sich in-
tern nicht rechtfertigen zu wollen. Aufgrund
vielschichtiger Wirkungszusammenhänge
wird die Zurechenbarkeit von eingetretenem
Erfolg zur Empfehlung und somit zur Unter-
nehmensberatung als wesentliche konzepti-
onelle Herausforderung gesehen. Ebenso ist
Erfolg von strategischen Beratungsprojekten
von Christian Fischbach
Erfolg von strategischen Beratungsprojekten
