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holdern den Nutzen strategischer Maßnahmen
deutlich zu machen.
Auch wenn das Integrated Reporting derzeit
eine hohe Aufmerksamkeit und weltweite Un-
terstützung erfährt, bleibt abzuwarten, inwie-
weit sich die integrierte Berichterstattung in der
Praxis bewährt und als internationaler Standard
durchsetzt. Aussagen zur Strategie werden da-
bei vermutlich eher allgemein gehalten sein,
denn kein Unternehmen wird freiwillig etwa sei-
nen Konkurrenten detaillierte Einblicke in die
Erfolgsfaktoren seines Geschäftsmodells ge-
ben. Dennoch wird die Aussagekraft der Be-
richterstattung für externe Adressaten durch
das Integrated Reporting deutlich gesteigert.
Dies lässt sich für die Unternehmen zur besse-
ren Außendarstellung und damit auch zur Erhö-
hung der Attraktivität am Kapitalmarkt nutzen.
Literatur
adidas AG: How we create Value – adidas Group
Geschäftsbericht 2015, Herzogenaurach 2016.
Cameron, W. B.: Informal Sociology: A Casual Int-
roduction to Sociological Thinking, New York 1963.
Dillerup, R./Stoi, R.: Unternehmensführung – Ma-
nagement & Leadership, 5. Aufl., München 2016.
IIRC: Towards integrated reporting – Communi-
cating Value in the 21st Century, London 2013.
Kajüter, P./Hannen, S.: Integrated Reporting
nach dem Rahmenkonzept des IIRC. Anforde-
rungen, Anwendung und offene Fragen, in:
Zeitschrift für kapitalmarktorientierte Rech-
nungslegung, 14. Jg., Heft 2, 2014, S. 75-81.
Markey, R./Reichheld, F. F.: The Ultimate Ques-
tion 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in
a Customer-driven World, Boston 2011.
Ocean Tomo: 2015 Annual Study of Intangib-
le Asset Market Value, Chicago 2015.
Fußnoten
1
vgl. ausführlich Dillerup/Stoi, 2016, S. 877ff.
2
Cameron, 1963, S. 13
3
vgl. Ocean Tomo, 2015
4
vgl. IIRC, 2013, S. 11f.
5
eigene Darstellung
6
vgl. Markey/Reichheld, 2011, S. 4ff.
7
vgl. ebenda, S. 7
8
vgl. Kajüter/Hannen, 2014, S. 80f.
Fazit
Der Weg zum Integrated Reporting ist eher ein
Marathon als ein Hundertmeterlauf. Das Rah-
menkonzept des IIRC ist eine unverbindliche
Leitlinie aus Berichtsprinzipien und Inhaltsele-
menten, wobei die umfangreichen Ermessens-
spielräume die standardisierte Anwendung er-
schweren. Viele Fragen, wie etwa die Messung
der Kapitalarten und damit die Quantifizierbar-
keit der Wertsteigerung, sind noch offen.
8
Essenziell sind die Analyse des eigenen Unter-
nehmens und das Schaffen von Strukturen, die
für den Prozess förderlich sind. So sollte klar
sein, mit welchen Stakeholdern das Unterneh-
men in regelmäßigem Austausch steht und der
Wert dieser Beziehungen erkannt werden. Da-
bei können sowohl positive als auch ange-
spannte Beziehungen von Vorteil sein, denn
durch den stetigen Kontakt können Bedürfnisse
und Anforderungen, die Stakeholder an das
Unternehmen haben, ermittelt werden. Da-
durch kann ein Unternehmen schon frühzeitig
erkennen, mit welchen Themen und Trends es
künftig konfrontiert sein wird.
Darüber hinaus bedarf es für die Realisierung
des Integrated Reporting verlässlicher Kenn-
zahlen, die sowohl intern als auch extern kom-
muniziert werden können. Wichtig für den in-
tegrierten Bericht ist dabei die Kontinuität der
Berechnung und Darstellung, sodass mehr-
jährige Vergleiche möglich sind. Zudem sind
die Kennzahlen mit den Zielen der Unterneh-
mensstrategie zu verzahnen, um den Stake-
um
dem allgemeinen Trend stetig wach-
sender Umfänge aufgrund irrelevanter In-
formationen entgegenzuwirken.
Die Kunst
beim Erstellen eines integrierten Berichts ist es,
sowohl auf manche Inhalte zu verzichten, als
auch ein umfassendes Bild über das Unterneh-
men zu zeichnen. Dies mag zunächst wider-
sprüchlich erscheinen. Allerdings muss sich ein
Unternehmen fragen, welche Themen für seine
Stakeholder tatsächlich von Bedeutung sind,
um keine Ressourcen zu vergeuden. Neben-
sächliches sollte demzufolge den Bericht nicht
unnötig aufblähen.
Auch adidas sieht in sei-
nem derzeitigen Geschäftsbericht noch
Potenzial, die Inhalte zukünftig weiter zu
konzentrieren, um zu einer schlanken und
relevanten Berichterstattung zu gelangen.
Nach dem IIRC-Rahmenwerk kann das Integra-
ted Reporting auch in Form mehrerer Berichte
erfolgen. Derzeit erstellt adidas etwa neben
seinem Geschäftsbericht auch einen Nachhal-
tigkeitsbericht. In einem integrierten Bericht
soll dann gezeigt werden, welche Verbindungen
zwischen Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbe-
richt bestehen und welche Wechselwirkungen
zur Strategie und Performance daraus abzulei-
ten sind.
Dass adidas auf dem richtigen Weg ist, zeigt
die Auszeichnung des letzten Geschäftsbe-
richts durch das Wirtschaftsmagazin Bilanz als
„Bester Geschäftsbericht 2015“. Kriterien wa-
ren vor allem die Transparenz in der Berichter-
stattung und die inhaltliche Gestaltung.
Autoren
Selina Rogers
ist Assistant Manager im Investor Relations Team der adidas
AG. 2015 beendete sie ihr Duales Studium, das sie bei der
DHBW Stuttgart und der adidas AG absolvierte. In ihrer Thesis
beschäftigt sie sich mit dem Konzept Integrated Reporting und
gewann im November 2016 dafür den Controlling-Nachwuchs-
preis des Internationalen Controller Vereins (ICV).
Prof. Dr. Roman Stoi
lehrt Unternehmensführung und Controlling an der Dualen
Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart und ist wissen-
schaftlicher Leiter des Master of Science in Controlling & Con-
sulting an der Steinbeis Hochschule Berlin.
E-Mail:
CM Januar / Februar 2017
