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Beratungserfolg erst mit wesentlicher zeitli-
cher Verzögerung messbar.
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Zusammenfassend kann festgestellt wer-
den, dass die Ermittlung des Beratungser-
folgs eine zentrale, ungelöste Herausforde-
rung ist.
Ableitung eines Modells
des Beratungserfolgs
Strategische Beratungsprojekte sind dadurch
gekennzeichnet, dass klientenseitige Proble-
me strukturiert, analysiert und darauf aufbau-
ende Problemlösungen interaktiv zwischen
Berater und Klient entwickelt werden. Die Re-
alisierung obliegt anschließend dem Klienten.
Die Messung des Beratungserfolgs sollte ent-
sprechend an den Wertschöpfungsprozess
von Beratungsprojekten anknüpfen. Jedoch
gibt es kein einheitliches Prozessmodell von
Beratungsprojekten.
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Als Grundlage für ein
Modell des Beratungserfolgs dient ein von Do-
nabedian (1980) entwickeltes und von Meyer/
Mattmüller (1987) weiterentwickeltes Dienst-
leistungsmodell (vgl. Abbildung 1).
Die Eingangsgrößen des Dienstleistungspro-
zesses sind die Potentialqualität des Anbie-
ters und des Nachfragers. Die entstehende
Ergebnisqualität ist zweigeteilt: zum einen in
prozessuale Endergebnisse und zum anderen
in darauf aufbauende Folgequalität. Die pro-
zessualen Endergebnisse sind das Resultat
der Interaktion zwischen Dienstleister und
Kunden und können als Output bezeichnet
werden. Output einer strategischen Bera-
tungsleistung sind v. a. Verbesserungsvor-
schläge. Die Folgequalität stellt die dadurch
erzielte Wirkung dar und kann als Outcome
bezeichnet werden. Der Outcome spiegelt da-
mit die erzielten Verbesserungen aufgrund
der Umsetzung der Beratungsergebnisse wi-
der. Wesentlicher Unterschied zwischen Out-
put und Outcome ist, dass der Output zeitlich
bestimmbar ist, wohingegen der Outcome
zeitlich versetzt über einen längeren Zeitraum
hinweg realisiert wird.
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Zusammenfassend kann festgestellt wer-
den, dass bei strategischen Beratungs-
projekten zwei voneinander abgegrenzte
aber abhängige Erfolgsdimensionen –
Output und Outcome – existieren.
Diese bil-
den ein übergeordnetes Konstrukt, das sich
inhaltlich als Beratungserfolg interpretieren
lässt. Der Umsetzungsgrad der ausgesproche-
nen Empfehlungen moderiert den Output auf
den Outcome.
Das Projektergebnis (Output) sollte differenziert
beurteilt werden. Zu den traditionellen Mess-
größen, die verwendet werden, um den Pro-
jekterfolg zu bestimmen, gehören: (1) Einhal-
tung des Zeitplans, (2) Einhaltung des Budgets
und (3) Erfüllung der Leistungserwartungen/
Kundenzufriedenheit.
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Diese Größen sollten
auch zur Beurteilung von strategischen Bera-
tungsprojekten angewendet werden.
Der Outcome eines strategischen Beratungs-
projektes ist die Verbesserung im Unterneh-
men, d. h. die Steigerung des Unternehmens-
erfolgs. Entsprechend wird ein mehrdimensio-
nales Konstrukt zur Darstellung des Unterneh-
menserfolgs, das auf Walker/Ruekert (1987)
zurückgeht, zur Konzeptionalisierung des Out-
come verwendet. Dieses Konstrukt wird in der
Controllingforschung zur Operationalisierung
des Unternehmenserfolgs genutzt.
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Er umfasst
die Anpassungsfähigkeit, den Markterfolg und
den wirtschaftlichen Erfolg. Anpassungsfähig-
keit wird dabei als Möglichkeit verstanden, ein
Unternehmen zügig auf Veränderungen der
Umwelt anzupassen. Die Effektivität der Unter-
nehmung auf dem Absatzmarkt wird als Markt-
erfolg definiert. Der wirtschaftliche Erfolg wird
als Umsatzrendite im Vergleich zum Wettbe-
werb definiert. Abbildung 3 zeigt das entwickel-
te Erfolgskonstrukt von strategischen Bera-
tungsprojekten.
Die Dimensionen des Beratungserfolgs sind
zeitabhängig differenziert zu betrachten. Die
Einhaltung des Budgets und des Zeitplans kann
bereits während der Projektlaufzeit erhoben
werden. Die Evaluierung der (Ergebnis-)Zufrie-
denheit findet zum unmittelbaren Projektende
statt. Mit zeitlichem Versatz tritt dann der Out-
come ein. Zunächst kann davon ausgegangen
werden, dass sich der wirtschaftliche Erfolg,
dann der Markterfolg und zuletzt die Anpas-
sungsfähigkeit des Unternehmens verbessert
haben. Entsprechend differenziert ist auch die
Bedeutung zu bewerten. Während Einhaltung
des Budgets zur Projektlaufzeit von Bedeutung
ist, so sinkt dies zugunsten des wirtschaftlichen
Erfolges in langfristiger Perspektive.
Validierung des Modells
Zur Validierung des abgeleiteten Modells
wurde das einschlägige Schrifttum analysiert
und eine Umfrage unter Klienten und Beratern
durchgeführt.
Abb. 1: Modell der Dienstleistungsqualität
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Abb. 2: Beratungserfolg als übergeordnetes Konstrukt aus Output und Outcome
CM Januar / Februar 2017
