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Ressourcen auf die Notwendigkeit pragma-
tischer und weniger komplexer Ansätze zum
Risikomanagement hin (vgl. Appel und Hoffjan
2014, S. 69 f.).
Für die hier genannten Probleme bietet die ins-
trumentelle, organisatorische und personelle
Integration von Ansätzen des RM in das
Controlling einen vielversprechenden Lö-
sungsansatz
. Hierbei können bereits im Con-
trolling vorhandene Instrumente und Berichte
genutzt und deren Aussagekraft durch Risiko-
informationen verbessert werden, sodass
Syn-
ergieeffekte sowohl im Controlling wie
auch im RM
realisiert werden können (für eine
umfassende Diskussion vgl. Vanini 2016). Trotz
einiger empirischer Untersuchungen ist unklar,
inwieweit die Integration von RM und Control-
ling in der Unternehmenspraxis bereits umge-
setzt wurde und wie erfolgreich diese Umset-
zung war. Reifegradmodelle definieren einen
standardisierten Prozess zur Integration von
Funktionsbereichen und bieten somit die Mög-
lichkeit, das Stadium der Integration in der Un-
ternehmenspraxis kritisch zu bewerten.
Risk Management Integration
Maturity Model
Integration von Risikomanagement
und Controlling
Eine organisatorische Verselbständigung des
Risikomanagements ist insbesondere in KMU
nicht zwangsläufig erforderlich. Eine teilweise
oder vollständige Übernahme insbesondere von
Aufgaben der Risikoidentifikation, -bewertung
und -kommunikation durch das Controlling
lässt sich durch folgende Argumente rechtferti-
gen (vgl. Gleißner und Kalwait 2010, S. 29 ff.):
·
Es werden identische Methoden und Instru-
mente verwendet. So stammen einige RM-
Instrumente wie Szenario- und Sensitivitäts-
analysen aus dem Controlling.
·
Risiken sind als Abweichungen von den ge-
planten Unternehmenszielen definiert. Die
Risikoidentifikation und -bewertung lässt
sich folglich auf der Basis der Unterneh-
mensplanung und Budgetierung sowie von
Soll-Ist-Abweichungsanalysen durchführen.
·
Eine Integration von RM und Controlling lässt
sich auch aus dem KonTraG herleiten, das
das betriebliche Controlling als wesentliches
Element eines RMS betrachtet.
Bei der Integration von Aufgaben des Risikoma-
nagements in das Controlling können folgende
Dimensionen unterschieden werden:
·
Strategie/Steuerung:
Eine Integration bei-
der Bereiche bedingt die Einbeziehung von
erwarteter Rendite und Risiko in die Strate-
gieformulierung sowie die Unternehmens-
steuerung. Bei vollkommener Integration
wird eine gemeinsame Strategie für das
Controlling und das RM abgeleitet. Nur durch
eine integrierte Strategie wird sichergestellt,
dass sowohl Rendite- als auch Risikomaße
als Unternehmensziele festgelegt werden
und damit relevante Entscheidungskriterien
für das Management sind.
·
Organisation/Prozesse:
Hier geht es um
die organisatorische Regelung der Zusam-
menarbeit von RM und Controlling und die
ablauf- und aufbauorganisatorische Integra-
tion beider Bereiche. Durch eine stärkere
organisatorische Integration werden Dop-
pelarbeiten vermieden und Ineffizienzen ab-
gebaut.
·
Personal:
Die personelle Integration erfolgt
durch eine disziplinarische und fachliche
Zuordnung beider Bereiche zum selben Ge-
schäftsführungsmitglied, gemeinsame
Ausbildungsinhalte von Risikomanagern
und Controllern und eine systematische
Jobrotation.
·
Instrumente:
Die Effizienzziele werden vor
allem auch durch die gemeinsame Nutzung
von Instrumenten durch das RM und das
Controlling erreicht. So sollten beispielswei-
se die strategische und die operative Pla-
nung miteinander verknüpft und die Risi-
koaspekte in die Planung z. B. durch Szenari-
en oder Simulationen integriert werden. Zu-
dem sollte eine integrierte Berichterstattung
von Erfolgsgrößen, Chancen und Risiken er-
folgen.
·
Technik/IT:
Eine Integration im Bereich
Technik/IT erfordert die Möglichkeit des
wechselseitigen Zugriffs auf die Instrumente
und Systeme des jeweils anderen Bereichs.
Zudem sollten entsprechende Schnittstellen
für den Daten- und Informationsaustausch
eingerichtet sein. Die Integration kann bis zu
einem vollständig integrierten System rei-
chen, das von beiden Bereichen genutzt wird.
Reifegradmodelle der Integration von
Risikomanagement und Controlling
Das Ausmaß der Integration von RM und Cont-
rolling lässt sich durch sogenannte Reifegrad-
modelle bewerten. Reifegradmodelle kommen
aus dem Qualitätsmanagement und der Soft-
wareentwicklung. Das wohl bekannteste Reife-
gradmodell ist das „Capability Maturity Model
Integration“ (CMMI)-Modell der Carnegie Mel-
lon Universität, das auch als Grundlage für die
Entwicklung weiterer Reifegradansätze in ver-
schiedenen Disziplinen und Branchen diente
(für eine Übersicht vgl. Reupke und Struck
2014, S. 575 ff.).
Anhand eines Reifegrades wird beurteilt, in-
wieweit ein bestimmtes Objekt – hier die Inte-
gration von Risikomanagement und Controlling
– definierte Anforderungen in Bezug auf seine
Effektivität und Effizienz erfüllt. Die Modelle
verfügen über eine feste Anzahl von Reifegra-
den für bestimmte Dimensionen des Untersu-
chungsobjektes (z. B. Mensch, Organisation,
etc.). Die Reifegrade bauen in ihrer Abfolge
aufeinander auf und können durch entspre-
chende Kriterien eindeutig bewertet werden.
Ein höherer Reifegrad wird erreicht, wenn alle
Kriterien des Reifegrads und der niedrigeren
Reifegrade erfüllt sind (vgl. Reupke und Struck
2014, S. 577).
In der Literatur gibt es kein Reifegradmodell für
die Integration von Risikomanagement und
Controlling, sodass auf Basis eines
Selbst-
analysefragebogens des Arbeitskreises
„Risikomanagement und Controlling“ der
Risk Management Association e.V. (RMA)
und des Internationalen Controller Vereins
e.V. (ICV
) ein eigenes Modell entwickelt wurde
(vgl. Fabian et al. 2014). Das Risk Management
Integration Maturity Model (RiskMIMM) greift
die fünf Dimensionen der Integration (Strate-
gie/Steuerung, Organisation/Prozesse, Perso-
nal, Instrumente, Technik/IT) auf und unter-
scheidet fünf verschiedene Reifegrade (vgl.
Abbildung 1).
Zur Messung der Reifegrade in den einzelnen
Dimensionen wurden Fragen entwickelt und in
einem Selbstanalysebogen zusammengestellt.
Zudem wurden Fragen zu möglichen Einfluss-
faktoren und zum Erfolg eines Reifegrads der
CM Januar / Februar 2017
