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den Anforderungen eines volatileren Umfelds
gerecht zu werden. Im Gegensatz dazu könnte
sich aber ab einem gewissen Grad an Volatilität
die Beibehaltung des Budget-Systems als so
unwirtschaftlich gestalten, dass ein System-
wechsel z. B. auf eine rollierende Planung statt-
finden wird.
Literatur
Günther, T. und Schomaker, M. (2012): 10
Thesen für mehr Effizienz in der Planung mittel-
ständischer Unternehmen. In: ZfCM | Control-
ling & Management, Sonderheft 3, S. 18-30.
Horváth, P., Gleich, R. und Seiter, M. (2015):
Controlling (13. Aufl.), München: Verlag Franz
Vahlen.
Hoover, J. H. (2009): How to track forecast
accuracy to guide forecast process improve-
ment. In: Foresight: International Journal of
Applied Forecasting 14 (Summer), S. 17-23.
Morlidge, S. und Player, S. (2009): Future
Ready – How to Master Business Forecasting,
Hoboken, N.J.: Wiley.
Mosler, A. (2017): Integrierte Unternehmens-
planung. Anforderungen, Lösungen und Echt-
zeitsimulation im Rahmen von Industrie 4.0,
Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Schäffer, U., Bechtoldt, C., Grunwald-Delitz, S.
und Reimer, T. (2014): Steuern in volatilen Zei-
ten. Wie Unternehmenskultur und Instrumente
zusammenspielen, Schriftenreihe Advanced
Controlling, Band 90, Weinheim: Wiley-VCH
Verlag.
der
„Paralyse durch Analyse“ vorzubeu-
gen.
Wenn der Umfang der Abweichungsana-
lysen in allen Dimensionen (Budget, Vorjahr,
Forecast) zunimmt, dann wird es immer wichti-
ger,
aus einer Vielzahl von Abweichungen
die wirklich steuerungsrelevanten Sach-
verhalte herauszufiltern.
Dies kann bspw.
durch eine stärkere Gewichtung der Forecast-
Abweichungen in der Kommentierung gesche-
hen, da sich daraus der Bedarf an korrektiven
Maßnahmen zur zielkonformen Gestaltung der
Zukunft ableiten lässt.
Fazit
Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass die
Unternehmen eine Zunahme an Volatilität wahr-
nehmen, was Auswirkungen auf das oftmals
starre Jahresbudget hat. Weitgehend wird ver-
sucht, der gestiegenen Volatilität im Rahmen
des bestehenden Budget-Systems zu begeg-
nen. Dieses Vorgehen führt häufig zu Mehrauf-
wand im Controlling, der nicht in einem ange-
messenen Verhältnis zu einer Verbesserung der
Unternehmenssteuerung steht. Spannend wird
zu beobachten sein, ob sich das Jahresbudget
beliebig flexibilisieren oder ausbauen lässt (z. B.
durch noch mehr Budget-IST-Analysen), um
verbessert (30%) als verschlechtert (20%).
Eine Erklärung für die kaum veränderte Aussa-
gekraft könnte darin liegen, dass im gleichen
Zeitraum der Aufwand für die Budget-IST-
Analyse offenbar erhöht wurde. Hier sollten
sich Unternehmen hinterfragen, inwiefern der
größere Aufwand für die Erhaltung des Status
quo gerechtfertigt ist.
Deutlich ausgeweitet wurden die Abweichungs-
analysen auf Basis von Vorjahreswerten und
Forecasts (siehe Abbildung 3). Mehr als die
Hälfte der Teilnehmenden konnte in beiden
Fällen eine Zunahme des Umfangs bejahen.
Dadurch wird die gemäß obigen Aussagen zu
erwartende zunehmende Bedeutung von Fore-
casts bestätigt.
Der gestiegenen Volatilität wird also mit ei-
ner Ausweitung von Abweichungsanalysen
begegnet.
Dies stellt Unternehmen vor zwei
konkrete Herausforderungen: Zum einen muss
die Effizienz der Analysearbeit erhöht werden.
Der Controller soll sich auf anspruchsvolle
Analysetätigkeiten konzentrieren können (die
z. B. Kontextwissen erfordern) und von weniger
komplexen Tätigkeiten (Datensammlung, Da-
tenaufbereitung, Mustererkennung etc.) soweit
möglich entlastet werden. Zum anderen gilt es,
Autoren
Dipl.-Kfm. Wolf-Gerrit Benkendorff
hat sich als Unternehmensberater, Management-Trainer und
Dozent auf die Verbesserung von Planungs- und Budgetie-
rungssystemen spezialisiert.
E-Mail:
Marcel Fallegger
MSc Banking & Finance, CMA, Institut für Finanzdienstleis-
tungen ZUG IFZ, Hochschule Luzern – Wirtschaft, Senior
Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Zug.
E-Mail:
Prof. Dr. Stefan Hunziker
Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ, Hochschule Luzern
– Wirtschaft, Professor für Enterprise Risk Management und
Internal Control, Zug.
E-Mail:
CM September / Oktober 2017
