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auch so verstanden,
Ihr Corporate Control-
ling ist sozusagen der Methoden-Hub
inner-
halb der BASF-Gruppe?
Schnell:
Ja, genauso ist es. Der Ansatz der
BASF ist, dass Controlling grundsätzlich de-
zentral organisiert ist, d. h. alle Controller be-
richten in ihr jeweiliges Geschäft, also ihren
Unternehmensbereich, ihre Geschäftseinheit
im Unternehmensbereich oder ihre Funktion
bzw. ihren Standort. Das Corporate Controlling
bildet darum die funktionale Klammer. Mit an-
deren Worten:
Wir führen die globale Cont-
rolling Community. Methoden entwickeln
wir gemeinsam in dieser Community wei-
ter.
Natürlich üben wir als Corporate Control-
ling Governance über Standardprozesse in der
BASF aus, z. B. den Planungsprozess. Die ge-
meinsame Methodenentwicklung geschieht
aber tatsächlich in der Zusammenarbeit mit
der Controlling Community.
Seufert:
Was sehen Sie denn als
wichtigste
aktuelle Herausforderung für das Control-
ling? Vielleicht gerade auch im Umfeld Di-
gitalisierung, digitale Transformation?
Schnell: Hier besteht die wesentliche Her-
ausforderung darin, die richtigen Schritte
in einer sinnvollen Vorgehensweise zu ge-
hen.
Dies ist aktuell durchaus schwierig, weil
die Entwicklungen z.T. noch diffus sind, sich
spielsweise in der BASF, im Vergleich zu ande-
ren Unternehmen, das Management Accoun-
ting nicht zum Controlling, sondern ist in der
Funktion Finance angesiedelt.
Controlling be-
ginnt bei uns eigentlich mit der Analyse
und der Schlussfolgerung aus der Analyse
und beinhaltet natürlich alle zukunftsge-
richteten Themen und planerischen Aktivi-
täten: Forcasting, Ergebnisplanung, Inves-
titionsplanung und andere.
Ansonsten ist es
eine wesentliche Aufgabe des Corporate Cont-
rolling, globale Reporting-Applikationen für die
BASF zu entwickeln, bereitzustellen und konti-
nuierlich zu verbessern. Darauf sind wir auch
sehr stolz und profitieren von diesen konsisten-
ten Reporting-Applikationen enorm.
Wir haben
global konsistente Daten, über alle Unter-
nehmensbereiche hinweg, so dass wir alle
auf dieselben Daten schauen.
Neu, auch im
Corporate Controlling angesiedelt, sind Cont-
rolling Services. Wir haben vor knapp zwei Jah-
ren begonnen, Shared Services im Controlling
aufzubauen. In einem ersten Schritt bieten wir
Standard-Reporting an; neu ist auch die Pflege
und Weiterentwicklung von Reporting-Applika-
tionen und -Frontends. Zudem verlagern wir
gerade transaktionale Aktivitäten rund um Ver-
rechnungspreise aus Unternehmensbereichen
in die Einheit Controlling Services.
Seufert:
Spannende Themenfelder und immer
sehr sehr nah am Business. Ich habe das jetzt
man aber auch, um das Corporate Control-
ling leiten zu können, d. h. die Hintergründe
und auch die Komplexität der BASF zu ver-
stehen und einordnen zu können.
Seufert:
Das entspricht ja fast idealtypisch
dem was wir als „Business Partnering“-Rolle
des Controllings verstehen. Bringt denn Ihr be-
ruflicher Werdegang zum Ausdruck, wie das
Controlling in der BASF grundsätzlich aufge-
stellt ist?
Schnell: Mein Werdegang bildet ab, was
wir insbesondere von Führungskräften im
Controlling – aber auch in anderen Aufga-
bengebieten der BASF – erwarten.
Nämlich
nicht nur Controlling in einer gewissen Einheit
zu machen, sei es ein Unternehmensbereich
oder eine Funktion, sondern sich quer über die
Firma zu bewegen, um viel zu lernen, um Er-
lerntes auch über organisatorische Einheiten
hinweg weiterzutragen und letztlich auch eine
breite Grundlage zu haben, um Sachverhalte –
in der jeweiligen Rolle, in der man ist – umfas-
send beurteilen zu können.
Seufert:
Wie funktioniert Controlling bei Ihnen
im Hause, was sind Aufgaben des Controllings
innerhalb der BASF?
Schnell:
Controlling in der BASF hat einen
stark analytischen Fokus.
So gehört bei-
Abb. 1: Controller Network (Quelle: BASF)
Information als strategische Ressource
