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denbindung und einer besseren Ausschöpfung
der Kundenpotenziale.
Im Rahmen von Kundenzufriedenheitsmes-
sungen wird auch oftmals die Frage der Kun-
densegmentierung neu aufgeworfen. Eine po-
tenzialorientierte Segmentierung hilft dabei,
die begrenzten Ressourcen eines Unterneh-
mens potenzialorientiert einzusetzen. Die
Kundenzufriedenheitsmessung ermöglicht in
diesem Fall die Ermittlung der Anforderungen
der einzelnen Kundensegmente und den Ab-
gleich mit der Erfüllung: Wird ein A-Kunde
auch dem Umsatz entsprechend betreut oder
gleicht die Betreuung eher den Ansprüchen
eines C-Kunden?
Gerade in der heutigen Zeit, mit den vielen, teils
radikalen Veränderungen in der Wirtschafts-
landschaft (Stichwort Digitalisierung), steigen
die Ansprüche von B2B-Kunden. Gleichzeitig
steigt die Erfüllung dieser Anforderungen durch
Prozessoptimierungen und Benchmarking im
Produktionsbereich. Auch interne Audits leisten
ihren Beitrag zur Steigerung der Zufriedenheit
der Geschäftskunden. Dies bedeutet: Der Wett-
bewerb wird enger, Produktqualität wird zum
Hygienefaktor und der Preiswettbewerb be-
ginnt. Um sich weiterhin vom Wettbewerb dif-
ferenzieren zu können und somit Profitabilität
und Loyalität zu steigern, muss der Fokus heu-
te und zukünftig darin liegen, Kunden durch
Service zu begeistern. Die zentrale Fragestel-
lung hierbei ist: „Wie kann Kundenbegeiste-
rung geschaffen werden?“
Kundenbedürfnisse verstehen
Basis aller Überlegungen um und über den
Kunden ist das Verständnis seiner Bedürfnisse.
Nur wer die Kundenbedürfnisse kennt und die-
se auch versteht, kann diese auch zielgerichtet
erfüllen. Und nur wenn Kundenbedürfnisse er-
füllt werden, ist ein Kunde auch zufrieden. Nicht
mehr und nicht weniger. Soll ein Kunde begeis-
tert werden, reicht die reine Erfüllung der Be-
dürfnisse heute nicht mehr aus. Es muss mehr
geleistet werden.
Wie jedoch erkennt man eigentlich die Kunden-
bedürfnisse? Key Account Manager und Ver-
triebler stehen im engen Kontakt zu ihren
Kunden und kennen deren Anforderungen und
Wünsche. Das ist gut und richtig, doch müssen
die Bedürfnisse über diesen engen Personen-
kreis hinaus im Unternehmen bekannt sein. Au-
ßerdem gibt es ggf. auch weitere Bedürfnisse,
welche nicht den direkten Kontakt zwischen
Kunde und Sales Manager betreffen oder im
schlimmsten Fall dem Manager nicht genannt
werden. Somit ist es unerlässlich, die Kunden-
bedürfnisse systematisch zu erfassen und zu
kommunizieren.
Prozesse und Schnittstellen
optimieren
Aufbauend auf der systematischen Erfas-
sung der Kundenbedürfnisse und deren Er-
füllung, können kundenbezogene Prozesse
optimiert werden. Dies betrifft oftmals nicht
für den Kunden direkt wahrnehmbar Dinge,
sondern interne Prozesse und Schnittstellen.
Mal wird ein Schriftstück von der einen Ab-
teilung zur anderen nicht weitergeleitet, ein
anderes Mal wird ein wichtiger Hinweis, den
der Kunde am Telefon gegeben hat, der be-
treffenden Person nicht mitgeteilt. Ein Bei-
spiel: Ein Kunde reklamiert eine Warenliefe-
rung und erhält zügig eine neue Lieferung.
Damit ist der Fall für den zuständigen Bear-
beiter abgeschlossen. Logistik und Produkti-
on werden jedoch nicht darüber informiert
und der Fehler der letzten Warenlieferung
wird bei der nächsten wiederholt. Der Frust
und die Unzufriedenheit des Kunden wach-
sen, obwohl die Reklamation schnell und
gut gelöst wurde. Die interne Kommunikation
und Information hat nicht einwandfrei funkti-
oniert, wodurch sich eine Fehlerkette aufge-
baut hat. Diese Optimierung der internen
Prozesse und Schnittstellen werden heute
von B2B-Kunden erwartet und vorausge-
setzt. Werden diese Erwartungen nicht er-
füllt, löst dies Unzufriedenheit aus. Werden
sie jedoch erfüllt, ist dies kein Grund zur Be-
geisterung.
Einfachheit und Flexibilität
gewährleisten
Um die Zufriedenheit bei B2B-Kunden zu stei-
gern, bedarf es mehr als nur die Hygienefakto-
ren zu erfüllen. Denn letztlich geht es darum,
die Erwartungen zu übertreffen. B2B-Kunden
mögen ebenso wie Privatkunden einfache Ab-
läufe. Egal ob bei einer Bestellung oder einem
Telefonkontakt. Je einfacher es für den Kunden
ist, desto eher nutzt dieser es, desto zufriede-
ner ist er und desto größer werden die Wech-
selbarrieren für ihn. Einfachheit kann auf zwei
Arten erzeugt werden: durch eine optimale
Ausrichtung an den Prozessen der Kunden, be-
ginnend bei der Auftragsvergabe bis hin zur
Abrechnung, und durch flexibles Verhalten der
Mitarbeiter. Ein Beispiel: Die Wartung eines
Gabelstapler-Fuhrparks ist per Full-Service-
Vertrag geregelt. Allerdings arbeitet der Dienst-
leister mit einem Kooperationspartner, einem
Reifenhändler zusammen. Dieser übernimmt
bei Bedarf den Reifenwechsel. Auf den Kunden
hat diese Kooperation jedoch keinen Einfluss –
Autoren
Torben Tietz
ist Partner bei MSR Insights, Köln.
E-Mail:
Michael Schulte
ist Client Manager bei MSR Insights, Köln.
E-Mail:
CM September / Oktober 2017
